Editos

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Revue n°30 - Editorial

Il n'y a guère de mot qui ait pris en quelques dizaines d'années une connotation aussi vieillotte, voire ringarde que celui de "Gentillesse ".

Et pourtant depuis cinq à dix ans on voit en resurgir l'usage à l'image de ce que l'on peut constater aux Etats-Unis ou au Japon. Ce n'est certes pas un mot courant dans le langage académique. Toutefois des études ou recherches de qualité, la plupart du temps conduites par des psychologues, psychiatres, cancérologues, neurologues, endocrinologues ou gérontologues … peuvent conforter ceux qui s'intéressent au concept que ce mot inspire.

Peut-être, tout simplement, une réaction contre la formidable pression des Organisations, des évènements et des media.

Mais cela peut-il concerner égale ment le management ? Manager par la gentillesse a-t-il un sens ? Si oui, jusqu'où ? Et en temps de crise?

Mais qu'appelle-t-on gentillesse ? Les définitions abondent.

"La gentillesse est le langage qu'un sourd ne peut entendre et qu'un aveugle ne peut voir" nous illustre Mark Twain. Pour Jean-Jacques Rousseau, la gentillesse est l'attribut le plus envié, le meilleur indicateur de bien-être et de plaisir de l'existence. Pour Voltaire c'est une preuve d'intelligence. Mais déjà chez les Grecs- Platon bien sûr – "Fais preuve de gentillesse envers tous ceux que tu rencontres, leur combat est peut-être plus dur que le tien "; Pour Confucius,

"Agis avec gentillesse mais n'attends pas de la reconnaissance" Mais c'est sans doute à travers les personnages que l'histoire ou plus simplement les contemporains ont reconnus comme particulièrement gentils qu'on peut cerner au plus près l'apport –ou non – de la gentillesse.

Tati restera sans doute le personnage le plus célèbre du cinéma français tant sa gentillesse inonde l'écran dans chacun de ses films : son acceptation systématique de l'ordre n'a d'égal que le coté subversif de ce comportement; sa gentillesse est mise en avant comme pour mieux dénoncer l'iniquité du fonctionnement de la société.

Sœur Emmanuelle restera pour longtemps le symbole de cette gentillesse désarmante, parcelle de don et d'amour.

Dans un tout autre domaine, Roger Fédérer, l'un des tennismen les mieux payés du circuit jouit d'une sympathie immense due sans doute à sa simplicité sa gentillesse qu'il intègre discrètement dans sa fondation pour les enfants d'Afrique ou dans son rôle pour l'UNICEF.

Mais certains voit aussi dans la gentillesse une des caractéristiques de la lâcheté ou de la trahison. Comment à ce propos ne pas citer Mauriac (nœud de vipères) : une certaine qualité de gentillesse est toujours risque de trahison? Et comment ne pas penser à ce personnage de roman "l'oncle Tom " dont la piété et la gentillesse le fit vite aduler et récupérer par les blancs (l'éloge d'un certain paternalisme) et aussi vite rejeter, détester par sa communauté noire tant il apparut à leurs yeux comme le symbole de la lâcheté, de la trahison, de la faiblesse ou de la coopération.

On le voit, par ce simple survol, la gentillesse n'est pas un concept si simple à définir ou à vivre.

Les théologiens –de toute religion –n'en finissent pas de débattre sur la compatibilité enter la Raison et la Foi. Nous autres, humbles chercheurs en gestion, nous pouvons, à notre niveau, ouvrir le chantier de la compatibilité entre gentillesse et management.

Pendant plus de 2 000 ans, le management se fondait sur une vue scientifique, mathématique (Platon ou …Taylor ont finalement le même regard sur l'homme au travail ! …) du fonctionnement des organisations, des règles qui doivent régir l'homme au travail. Le siècle des lumières, le positivisme (voire le structuralisme), le scientisme ambiant, l'épistémologie cartésienne, la pensée pragmatique n'a pas laissé grande place à un concept plus spirituel, plus irrationnel comme celui de la gentillesse. Il me semble que l'échec des théories fondées sur le bonheur par l'avènement du progrès et de la raison et par une connaissance toujours plus fine, plus mathématique de la réalité a donné naissance depuis le 19° siècle à divers courants de pensée où l'irrationnel, la pensée néo-kantienne, romantique, phénoménologique prend ou reprend toute sa place.

Alors que les Organisations (surtout anglo-saxonnes) continuent à projeter leur réalité, Bergson, Bachelard, ce retour de la gentillesse, comme "nouveau" comportement ou véhicule de communication véhicule me semble porté par ces courants contemporains (pêle-mêle Freud, Nietzsche, Bergson, Bachelard, Schopenhauer, Popper, …) correspondre à un mouvement plus profond qui est l'acceptation de l'autre avec ses diversités , ses cultures et dont le commencement est sans doute , à titre personnel , ce regard a priori bienveillant.

Pris dans ce sens, dans l'entreprise, la gentillesse rend les hommes solidaires plus sûrement que toute règle technocratique. On peut se défendre ou réagir violemment contre la méchanceté, contre l'agression pas contre la gentillesse. Celle-ci entraîne la réciprocité, la confiance: c'est un facteur de lien social.

La gentillesse va de pair avec le rejet de toute exclusion, elle fait parie intégrante de la RSE. Il devient difficile de passer rapidement d'un comportement ouvert à, gentil à une posture d'agression sociale. Nous en avons des exemples mais le choc est alors perçu le plus souvent comme inacceptable.

Mais bien entendu la gentillesse a besoin de temps (comme pratiquement tout ce qui relève du qualitatif), d'une certaine stabilité pour s'épanouir dans nos Organisations. Or c'est justement cette absence de maîtrise du moyen et long terme qui est une des caractéristiques des entreprises. Comment rester "gentil" quand les besoins fondamentaux de l'autre (son salaire, sa sécurité de l'emploi, le concept d'équité …) ne sont plus au rendez-vous? La gentillesse apparaît ou peut apparaître alors comme manipulation, hypocrisie.

On touche alors les limites managériales de la gentillesse, à moins que -mais c'est beaucoup plus facile à dire qu'à faire – une certaine capacité d'anticipation, de scénarios prospectifs, de dialogue social ait été intégrée, peu ou prou, dans cette gentillesse qui demeure, à notre avis, un signe individuel indispensable préalable à tout respect de l'autre. C'est devenu, dans nos sociétés, un comportement nécessaire pour un management pacifié mais sûrement pas suffisant. La gentillesse est une valeur, comme toutes les valeurs, qui ne peut s'inscrire que dans le temps.

Luc Boyer

Directeur de Publication

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Revue n°29 - Editorial

Début octobre a eu lieu les cinquièmes rencontres internationales de la diversité que votre revue, Management et Avenir, a toujours accompagnées et dont elle publie quelques-unes des meilleures communications sous forme d’articles dans un dossier spécial. Cette année ce fut un bilan que nous sommes efforcés de tirer ensemble de toutes ses années consacrées à la prise en compte dans les entreprises de cette diversité parfois si difficile à gérer mais souvent si porteuses de différences partagées et enrichissantes. Remarquons d’abord que les responsables d’entreprises sont de plus en plus nombreux à venir dialoguer avec les enseignants-chercheurs sous la baguette du couple si complémentaire (je n’oublie pas les autres ) de nos deux collègues : Jacques Orsoni et Jean-Marie Peretti. Dans des groupes en toujours plus grand nombre se créent des fonctions de responsables de la diversité, soit rattachés à la Direction générale soit le plus souvent à la DRH .Ce mouvement se traduit en particulier par la signature de Chartes de la Diversité (plusieurs centaines), par des engagements associant généralement hiérarchie et syndicats. Les débats sur des questions difficiles sont maintenant abordés de façon parfois contradictoire sans restriction. Tel est le cas, par exemple de la capacité à maintenir le cap de cette diversité dans la crise actuelle. Quelques craquements apparaissent ici ou là mais globalement, la prise de conscience continue de progresser. Des sujets comme le rôle des femmes , l’emploi des seniors, l’insertion des juniors, la discrimination ou la non-discrimination positive , l’attitude vis-à-vis des communautés ou cultures différentes, le CV anonyme, la trop faible place laissée aux handicapés, la qualification ou la quantification des différences (mesure et évaluation ) , la dimension internationale…autant de thèmes qui ont été soumis à discussions , parfois vives, mais appuyées sur des recherches qui permettent de faire avancer les connaissances. Ce qui m’a touché -je suis persuadé que beaucoup de chercheurs partagent ce point de vue – c’est que l’idée d’un consensus mou tend à s’effacer devant le débat d’idées et devant des expérimentations parfois fort différentes.

Comme vous avez pu le constater, Mangement et Avenir, soutient (quand elle ne la provoque pas), pratiquement chaque mois, une initiative pour faire connaître, diffuser les travaux des Laboratoires, Centres de recherche, Ecoles doctorales, souvent fruit de collaboration entre Institutions publiques et Privées . Nous restons-en tous cas nous essayons- de maintenir la même rigueur dans le choix des articles que nous publions (un exemple avec l’engagement écrit de non -plagiat que nous demandons à chaque chercheur) Le processus en double aveugle diminue le risque de subjectivité. Il peut arriver que notre demande de correction voire de rejet d’un article puisse choquer tel ou tel chercheur par ailleurs, de qualité. Nous demandons à chaque membre de notre communauté- l’expérience montre que c’est le cas de l’immense majorité – de comprendre que cette rigueur est à leur service. Il peut arriver qu’une appréciation apparaisse discutable ou qu’un chercheur préférerait s’exprimer avec une plus grande liberté sur la forme : nous l’admettons mais nous ne souhaitons pas dévier de notre objectif. Celui-ci reste le même : diffuser les connaissances avec la confiance de nos pairs (d’où l’importance de la reconnaissance académique) et la lecture du plus grand nombre (d’où l’intérêt que nous portons à la diffusion virtuelle et à l’indice d’impact) Comme vous le savez, le passage à une revue mensuelle (10 numéros par an), soit environ 4 000 pages et 250 articles par an, l’abonnement « seulement » au premier janvier nous demande un très gros effort de réorganisation interne pour améliorer notre service et notre gestion. Nos deux partenaires « virtuelles », EBSCO (qui nous place, en indice d’impact, dans le premier décile des 3 000 revues -environ- académiques mondiales, toutes disciplines confondues) et Cairn (revues francophones, avec un classement encore plus généreux) nous encouragent et nous apportent une reconnaissance qu’en votre nom, nous apprécions. Nous avons divers projets que nous lancerons très probablement en 2010 avec une équipe élargie : nous y travaillons et nous vous tiendrons au courant.

Le 10 mars 2010, avec l’aide de confrères prestigieux , Aline Scouarnec et moi-même , organisons en symbiose avec la Revue, notre dixième rencontre dédiée à la Prospective appliquée au Mangement (les métiers en particulier ) Cette année, le thème central en est « quel management demain ? » Au moment où sortira cette revue, il sera encore juste temps (nous avons décidé de vous laisser à vous, nos lecteurs, ce délai supplémentaire) de nous proposer vote communication ; vous trouverez les renseignements utiles sur le site de la revue (site que nous allons améliorer) Management et Avenir. Venez nombreux nous rejoindre le 16 mars dans les locaux de l’ESSEC (merci à cette belle Ecole), à la Défense.

Pour terminer notre rendez-vous mensuel, j’avais envie de vous faire partager un peu de l’émotion que j’ai ressentie à l’annonce de la disparition de (oserai-je l’appeler notre collègue ? ….) de Pierre Chaunu. Non seulement, bien sûr, parce qu’il est mort à Caen (Aline Scouarnec et moi sommes rattachés à l’Ecole doctorale de Normandie), qu’il y enseigna comme Professeur des Universités, qu’il y fonda le Centre de Recherches de l’Histoire quantitative, mais parce que ce prédicateur de l’Eglise réformée a profondément marqué près d’un demi-siècle de recherche.

Les chercheurs en gestion pourraient réfléchir davantage à son apport, par exemple en matière épistémologique. Il fut un des fondateurs, certes avec d’autres (Braudel, Duby, Le Roy Ladurie, Goubert…) de l’histoire quantitative. Sa fameuse thèse sur Séville au 16° et 17° siècle s’appuyait sur une grande quantité de données et a été écrite en 12 volumes…Cette histoire quantitative s’appuie sur les mathématiques et les statistiques, utilise l’économie et la démographie pour analyser les évolutions historiques.

Certes ce sont ses théories sur le déclin démographique (par certains cotés, une anti-thèse de concepts actuels) qui l’ont fait le plus connaître) « La peste blanche ou comment éviter le suicide de l’occident ? » l’a fait connaître de l’ensemble ce notre communauté.

Pour lui, l’indicateur démographique devient un élément capital permettant de comprendre l’essor ou le déclin des civilisations. L’Amérique latine avec l’effondrement de la population qui passe de 80 millions à 10 millions avec l’arrivée des Espagnols lui sert d’exemple.

Il y aurait tant à dire sur la production de ce chercheur monumental …Par quelques phrases tirées de ces oeuvres, je voudrai seulement insister sur la dimension prospective souvent présente dans ses écrits, exprimée avec toute la conviction qu’on lui connaît. « Une connaissance plus étendue du passé pourrait servir, peut-être à une avancée vers un moindre mal » Nous essayons dans nos études de prospective d’intégrer le passé pour construire nos scénarios d’avenir. Plus dur sans doute cette affirmation : « Ce que la Société de consommation vénère, c’est l’adolescence, pas l’enfant (la naissance) qui est le grand témoin du temps qui passe donc de la mort » ou encore « le racisme est une fleur qui pousse dans la famille trop réduite », disait ce membre du Haut Commissariat à l’Intégration.

Luc Boyer

Directeur de Publication

Revue n°28 - Editorial

En ce début d'année universitaire, je souhaitais faire le point avec vous, au nom de l'ensemble de l'équipe qui anime et gère la revue, sur notre positionnement, la vision de notre rôle et nos objectifs pour les prochains mois.

Notre positionnement et la vision de notre rôle restent inchangés depuis trois ans environ : accompagner les Ecoles doctorales et Centres de Recherche des Institutions académiques dans leur politique de développement en matière de recherche, en mettant en évidence et en divulguant leurs thèmes et travaux correspondants. Parallèlement, systématiquement, ouvrir pratiquement tous les numéros de la revue (à quelques rares exceptions près, qui sont appelées à disparaître ) aux travaux des chercheurs individuels, afin qu'ils puissent trouver dans notre revue la possibilité de s'exprimer.

Une forte évolution a marqué et marque les années 2009/2010.

La première que je tiens à mettre comme exigence absolue- même si cela peut entraîner des frictions marginales – est la rigueur éditoriale ; l'équipe de rédaction animée par la Professeure Aline Scouarnec avec l'appui précieux du Comité de Lecture et d'Evaluation maintient la règle incontournable de lecture en double aveugle avec les propositions d'améliorations correspondantes. Nous avons parfaitement conscience de l'allongement des délais que cela entraîne et des charges supplémentaires pour les uns ou les autres (à commencer par nos équipes ) La grande majorité des articles sont soumis à amélioration et je tiens à remercier tant le dévouement des membres du Comité que la réaction pratiquement toujours positive des chercheurs. Nous pensons faire ainsi preuve de rigueur académique indispensable et de pédagogie.

La deuxième orientation est la publication de dossiers ou cahiers, émanation des thèmes et travaux de recherche des Ecoles doctorales ou Centres de Recherche. Je tiens à confirmer que nos exigences de qualité sont strictement les mêmes, qu'il s'agisse d'articles isolés ou d'articles faisant partie d'un cahier. Nous sommes très heureux de constater que cette initiative au service du développement de la recherche rencontre un vif succès : que ceux de nos lecteurs, responsables de centres de recherche… n'hésitent pas à nous contacter pour que nous étudiions ensemble la fiabilité d'une publication ad hoc.

Confrontés à une forte demande de publication académique, nous avons décidé de passer notre revue à une publication mensuelle (10 numéros minimum par an ), soit environ 3 500/

4 000 pages par an ou encore plus de 200 articles de chercheurs. Nous sommes très reconnaissants aux diverses instances académiques d'avoir reconnu notre effort( CNRS, ESSEC, AERES, Harzing…)

A tous points de vue, cela n'aurait pas été possible sans un gros effort de diffusion réelle ou virtuelle. Ainsi, grâce à notre partenariat très actif avec d'une part EBSCO et d'autre part avec CAIRN, notre indice d'impact, toutes revues académiques confondues, nous situe largement dans le premier décile des publications. Des moteurs de recherche comme Google Scholar en rendent régulièrement compte.

En deux ans environ, passer de 800 pages par an à 4 000 environ nous a demandé un effort considérable d'adaptation et d'industrialisation du processus. Ce travail qui n'est pas terminé et qui ne peut qu'être adapté à nos moyens se traduit par une séparation plus nette entre rédaction et gestion, par une adaptation de nos tarifs (je rappelle que les abonnements "individuels" accèdent à la bibliothèque numérique proposée "gratuitement " par Cairn de plus de 10 000 pages ) nous mettant au même niveau (touts choses égales par ailleurs ) que les revues françaises traditionnelles. Le Comité de Lecture et d'Evaluation s'est élargi faisant une large place aux jeunes générations d'Enseignants /Chercheurs.

Nous partagons complètement le difficile et complexe problème du plagiat et de l'auto plagiat. Dès maintenant, nous demandons à tout chercheur de signer une attestation où il s'engage, sous peine des diverses sanctions possibles, à ne nous proposer que des textes "exclusifs " On trouvera dans la revue le libellé de ce texte.

Nous avons besoin –Directeur de Publication ou Direction de la Rédaction- d'être plus accompagnés dans nos développements. C'est la raison pour laquelle nous réunissons un Comité d'Orientation qui nous aidera dans nos décisions stratégiques.

Nous avons devant nous beaucoup de travail et beaucoup de projets. Il nous faut (ceci est banal ) combiner nos moyens, le respect absolu de nos valeurs, et notre développement. Nous sommes convaincus que nous avons en permanence deux indicateurs aussi importants l'un que l'autre : l'opinion, le jugement de nos pairs d'une part et notre indice d'impact (c'est à dire le nombre de consultation mondiale des articles que nous publions. Tout simplement, c'est vous, chers lecteurs et collègues, qui par les divers signaux que vous émettez nous indiquent -pour l'essentiel - la voix que nous devons suivre.

Bon courage et bonne année universitaire

Luc Boyer

Directeur de Publication

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Revue n° 27 - Editorial

Il y a 20 ans, à quelques-uns un peu téméraires, nous fondions l'AGRH, ressentant le besoin de renforcer la recherche en GRH.

A Toulouse vient d'avoir lieu le congrès anniversaire de cette AGRH. Quel chemin parcouru que nous aurions été bien incapables d'imaginer ! Le nombre de participants mais surtout la qualité des communications, leur diversité avait quelque chose d'impressionnant. Ce mélange de symposium, d'ateliers, de conférences plénières, de communications était, à mon avis presque comme un modèle. J'invite les lecteurs qui seraient intéressés à se rendre sur le site.

Par exemple, j'ai été surpris par l'appropriation très rapide des développements académiques dans des applications parfois surprenantes -comme ce regard à la fois rétrospectif et prospectif sur les Compagnons du Devoir-de l'approche Prospective; comme également cet atelier "bondé " sur les revues académiques et les chemins des publications pour les chercheurs.

Depuis six ans environ, un groupe animé par notre collègue Zahir Yanat, poursuit ses recherches sur le thème Humanisme et Gestion, thème actuel s'il en est. De nombreuses initiatives ont été développées ou créées ces dernières années, comme l'analyse socio-économique, l'audit social, la RSE, les normes ou cotations, la prospective des métiers…. Tout ceci a permis d'insérer encore plus la GRH dans l'univers de la gestion.

Et pourtant rejoignant l'évolution des approches épistémologiques, on peut se demander si la gestion pour mieux intégrer cette dimension humaine (et réciproquement) n'aurait pas grand intérêt à réfléchir encore plus en amont sur les origines de ce décalage entre gestion et humanisme.

Nos lecteurs savent que beaucoup d'erreurs de management proviennent de la divergence du regard porté sur tout Groupe social avec d'une part l'extrême complexité du comportement humain et social (le fameux jeu des acteurs en interaction permanente ) et d'autre part ce mode de pensée de gestion (ou stratégique ) pleinement imprégné de raisonnement scientifique et mathématique.

Cette dialectique dure depuis l'invention de "la philosophie des sciences", il y a 2 500 ans jusqu'à la formalisation de l'épistémologie, telle que nous la vivons depuis 150 ans environ.

Toute –ou presque – notre éducation, formation a été marquée par cette mathématisation du

monde(la nature est écrite en langage mathématique ) Il y aurait donc une vérité universelle, a-temporelle qui s'impose à tous. Tout se passe comme si, progressivement, au cours des temps (pour caricaturer jusqu'à la fin du siècle des lumières ), une espèce de scientisme avait -au-delà de l'utilisation de la science-voulu mathématiser l'homme au travail.

Cette dialectique a traversé les siècles : les fondateurs de la recherche (l'état des connaissances, la création des connaissances nouvelles et la validation des ces connaissances ) convergent vers ce concept de "philosophie des sciences", comme s'il n'y avait pas de solution de continuité entre la philosophie et les sciences.

Certes, quelques citations nous reviennent qui montrent que des sensibilités différentes sont apparues au cours des temps ; citons simplement Virgile (les bucoliques ) "seule la poésie rend l'homme digne d'être au monde" ou récemment "la science ne pense pas "(Heidegger) Progressivement pendant plus de 2 000 ans va s'imposer le pouvoir explicatif des mathématiques "le monde est mathématisable, déclarait déjà Platon"; Galilée ou Descartes ne disait pas autre chose en affirmant que le monde était écrit en langage mathématique. Cette vision "scientiste " atteignit probablement son apogée avec le siècle des lumières, sa rationalité, son positivisme(Auguste Compte ), son optimisme envers un avenir radieux, son idéal de la représentation.

Il faut attendre la fin du 19° siècle ou le début du 20° pour qu'un certain mouvement littéraire, artistique, romantique ou philosophique remette en cause cette rationalité pour faire ressortir ces logiques multiples, cette incapacité à saisir la réalité, cette remise en cause du déterminisme, ce débat sans fin sur le sens du temps, cette priorité donnée à la personne. Les contestataires sont nombreux, tellement divers et que pendant nos recherches, chacun d'entre nous a fréquentés, par œuvres interposées : en désordre Schopenhauer, Freud, Bergson, Marx, Heidegger, Nietzsche, Bachelard, Morin, …L'humanisme, les sciences de l'homme relèvent d'une approche spécifique, bien prise en compte dans le paradigme de l'acteur et développés maintenant sur les divers continents à partir d'une bonne maîtrise de la phénoménologie s'opposant ici ou là au pragmatisme anglo-saxon. . Certes la vague structuraliste, le Cercle de Vienne des années 30 s'efforceront d'entretenir la controverse.

Il n'en reste pas moins, nous semble-t-il –et bien sûr nous soumettons notre réflexion à la critique de nos lecteurs -, que l'humanisme et la gestion peuvent se retrouver, s'enrichir en intégrant des disciplines a priori fort éloignées comme l'anthropologie, la sociologie, l'économie, la philosophie, la poésie et de façon plus générale les arts …

Puis-je permettre de terminer cet éditorial un peu particulier qui sent encore un peu un certain laisser aller du mois d'août, par une anecdote personnelle. Mon père est né à Manosque, à deux ans près comme Jean Giono et est mort également dans les mêmes années (70 ) ; C'est dire si ma petite enfance, pendant la guerre, a été marquée par ses trop rares escapades le long de la Durance dans ces immenses espaces arides (les Italiens y avaient même installé un terrain d'aviation qui n'a d'ailleurs jamais servi ) où quelques maigres brebis ou montons constituaient des festins royaux. Dés mon plus jeune age, mon compagnon de lecture, celui qui me fascina par l'homme et son œuvre, fut bien évidemment Jean Giono. Il fit Verdun (10 survivants dans sa compagnie, le chemin des Dames…)Il en revint viscéralement pacifiste et, lui qui fut élevé dans la stricte religion catholique, profondément athée. Antifasciste (antistalinien avant l'heure ), amoureux de la terre (et de la mer confondue ) source de toute richesse, écorchée par l'homme et menace permanente pour lui, profondément écologique voire auto gestionnaire, il avait tout pour être incompris, marginal (lui qui fut emprisonné

deux fois, avant la guerre comme pacifiste et à la libération comme collaborateur! ( Il est vrai que le thème de la terre "la terre ne ment pas" était un slogan cher à Pétain et que la récupération politique de Giono par les puissants de l'époque n'était pas trop difficile ), narcissiste ou pessimiste, au moins à la fin de sa vie, quand ces seuls déplacements étaient en Italie pour y retrouver deux de ses inspirateurs : Stendhal et Machiavel. .

Giono, ce voyageur immobile, cet astronome à "l'allégeance cosmique " il n'y a pas de coupure entre l'homme et les étoiles ", l'homme des expériences communautaires, proches de la nature qui fait dire à Gide "un nouveau Virgile est apparu en Provence ", cet homme à l'œuvre extraordinairement moderne (à travers ses 50 livres ou essais, ses pièces de théâtres, sa douzaine de filme réalisés ou inspirés par lui ) inventa il y a plus de 50 ans les thèmes qui secouent nos croyances et renouvellent, pour une part, notre pensée. Je voudrais lui laisser (à vrai dire j'ai juste adapté la fin de la phrase), tiré de Jean le Bleu, une de ses réflexions qui réconcilient en quelque sorte Humanisme et Gestion: "Si tu connais ces deux choses, la Poésie et la Science, alors tu seras humain et gestionnaire "

Luc Boyer

Directeur de Publication

Comme vous pouvez l'imaginer le savez, notre développement dans la rigueur nous oblige non seulement à un ajustement permanent de nos processus de gestion( veuillez nous pardonner ces quelques erreurs qui se glissent encore parfois ) mais à des arbitrages, des choix stratégiques complexes.

Entouré du Comité de Lecture que nous remercions, Aline Scouarnec et moi-même avons tenu à constituer et nous entourer d'un Comité d'Orientation ramassé qui au-delà de l'effet miroir que nous souhaitons avoir en permanence nous aide réellement dans notre positionnement et notre développement. Dans le numéro 29, nous vous en donnerons la composition. Que ceux que nous avons contactés et qui ont tous avec une extrême gentillesse et dévouement accepté soient d'ores et déjà remerciés.

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Revue n°26 - Editorial

Jeux (? ) d'été

Il y a quelques semaines se terminait le Concours national d'Agrégation de l'Enseignement supérieur pour le recrutement des Professeurs des Universités en Sciences de Gestion.

Pendant plusieurs mois, sous la Présidence du Professeur Joël Jallais, le Jury a entendu les candidats lors des différentes épreuves.

Félicitons tout d'abord tous ces candidats, à commencer bien sûr par ceux qui ont franchi avec succès toutes les épreuves mais aussi tous les autres qui se sont arrêtés en chemin mais-nous en avons eu moult témoignages – se sont beaucoup investi dans ce long processus.

Il y a deux ans, lors du concours précédent, nous vous avions proposé de prendre connaissance des thèmes donnés aux candidats lors de la célèbre "leçon " afin que chacun de nous puisse tester (en blanc…) sa capacité à passer ou repasser dette épreuve.

Mais d'abord quelques statistiques ou commentaires : 69 candidats se sont présenté contre 87 il y a deux ans ; ce n'est pas énorme : cette baisse est-elle conjoncturelle ou structurelle? Les sous-admissibles qui ont eu le droit de continuer les épreuves ont été 40. Statistiquement, il est clair que ce premier tri est le plus sévère...

Cela devrait conduire tout naturellement les futurs candidats à préparer encore plus soigneusement leur dossier, certes au niveau de la forme mais surtout du contenu (publications récentes dans des revues référencées, cohérence du parcours..)

Comme beaucoup le savent, chaque candidat, a priori, une des huit spécialités des Sciences de Gestion, aujourd'hui admises au concours:

-Comptabilité et contrôle de gestion

-Finances

-Marketing

-Gestion des RH

-Gestion de Production et Logistique

- Gestion des Systèmes d'information et Communication

-Gestion juridique et fiscale

- Management stratégique

Trois spécialités –gestion de production et logistique, gestion des systèmes d'information et communication, gestion juridique et fiscale – n'ont eu aucun candidat admissible et ceci dans des disciplines aussi sensibles, aussi stratégiques (qui nierait l'importance en matière d'enseignement ou de recherche des concepts de logistique internationale, de maîtrise des systèmes d'information ou du concept de risque? ) Je suis persuadé que nous avons tous à faire un effort (votre revue Management et Avenir s'y emploie, mais sans doute pas encore assez ) pour mieux mettre en valeur les travaux des équipes de recherche : nous avons besoin d'enseignement/chercheur de haute qualité dans ces disciplines, de fait marginalisées.

La leçon, véritable test de culture générale de gestionnaire, après huit heures de préparation en loge, est sans doute l'épreuve la plus sensible, celle qui débouche sur l'admissibilité.

Cette année, sur 40 sous-admissibles, 31 ont été "admissibles " (il y avait 27 postes ouverts au concours )

Nous voici arrivés au "jeu " en lui-même : vous êtes sous-admissibles, parmi les 40 qui vont tirer au sort le sujet général que vous devrez traiter en 20 minutes, après 8 heures de préparation (dans la réalité, permettez-moi de vous déconseiller vivement de passer 320 heures, cet été, à préparer ces 40 sujets -vous aurez d'autres centres d'intérêt !…, mais vous pouvez parcourir ces thèmes et réfléchir à la façon dont vous les auriez traités )

Bonne chance à vous :

-L’individualisation des pratiques de gestion

-L’évaluation en sciences de gestion

-Confiance, transparence et gestion de l’entreprise

-Gestion de la crise et crise de la gestion

-La qualité dans les services publics

-Gestion et modélisation des risques dans l’entreprise

-Information et communication

-Diversification, recentrage et crise économique

-Innovation et pérennité de l’entreprise

-Productivité, rentabilité, profitabilité, solvabilité

-La Chine, atelier du Monde ?

-Crise mondiale et délocalisations

-Théories et action en sciences de gestion

-« Ethique, équitable, citoyen » : une phraséologie postmoderne pour des idées anciennes en gestion

-Problématique des opérations d'externalisation

-Temps et conflits dans l’entreprise

-Culture d’entreprise et mondialisation

-Le salarié et les ayants droit aux actifs de la firme

-L’entreprise à responsabilité élargie

-L’entreprise et la main invisible du marché

-Les comportements mimétiques des firmes

-Délocalisations et mondialisation

-Le management peut-il être vertueux ?

-Culture nationale et gestion de l’entreprise

-Pensée unique et sciences de gestion

-Pluridisciplinarité et sciences de gestion

-La gratuité dans les services publics

-Méthodes, chance et génie en gestion

-Codes et bonnes conduites en gestion

-Partenariat et concurrence dans la stratégie des firmes

-Peut-on innover sans limites ?

-La mesure est-elle consubstantielle aux sciences de gestion ?

-L’épistémologie est-elle indispensable aux sciences de gestion ?

-Démographie et compétitivité de l’entreprise

-Le pouvoir des propriétaires et des dirigeants salariés dans les entreprises

-La notion de hiérarchie reste-elle utile dans une société post-moderne ?

-Mondialisation et sécurité industrielle

-Normes et modèles en gestion

-Conduite du changement et restructuration

-L’entreprise citoyenne : concept ou gadget ?

Alors? A votre avis : facile, difficile ? Questions très actuelles ou/et récurrentes? Allez, je suis persuadé (quoi que…) que vous faites tous partie des 30 admissibles, ne serait-ce que parce que vous lisez régulièrement Management et Avenir... Il ne vous reste plus qu'à réussir la dernière épreuve (l'étude cas ) pour faire partie des 27 jeunes Professeurs rentrant par la voie "royale ".

Si l'on regarde l'évolution des thèmes depuis 4 à 6 ans, on s'aperçoit (estimation rapide ) que 50% des sujets se renouvellent tous les 2 ou 4 ans, je veux dire intègrent des problématiques nouvelles

Cette année, par exemple, la mondialisation, les notions d'éthique, de développement durable, de gouvernance …ont une belle place.

A chacun d"entre vous, l'équipe de Management et Avenir souhaite que vous puissiez profiter au mieux de ces quelques semaines dont nous sentons tous le besoin.

Au mois de septembre.

Luc Boyer

Directeur de Publication

Comme j'ai eu l'occasion de vous l'expliquer et comme je le détaillerai plus lors du prochain numéro, notre revue, maintenant mensuelle, avec environ ses 4 000 pages et 300 articles par an, était dans l'obligation d'aligner ses tarifs, toutes choses égales par ailleurs, sur ceux pratiqués par nos grands confrères ;

Vous trouverez les informations correspondantes dans nos courriers et bientôt sur site ; nous en profitons pour nous caler sur l'abonnement à l'année civile.

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Revue n°25 - Editorial

C'est un peu un souvenir de voyage que je me permets de vous faire partager.

Mes activités -comme beaucoup d'entre vous, j'imagine- m'ont conduit très souvent aux Etats-Unis. Pendant une vingtaine d'années, la côte EST – de Boston à Washington, en passant par New York et Philadelphie- constitua l'essentiel de mes destinations. Bien sûr, Boston, si chargée d'histoire (les Pilgrim Fathers, sur leur Mayflower, débarquèrent au XVII°, pour fonder Plymouth vraiment très près) avec Harvard, voire le MIT si proches et cette atmosphère si particulière à ce port m'a toujours un peu ému. Philadelphie a également -à mes yeux – un caractère particulier. J'avoue que Washington, bien que dessiné par un architecte français ne m'a jamais beaucoup enthousiasmé. New York a toujours créé un choc, comme une fascination : on aime ou on déteste, mais New York ne laisse jamais indifférent. C'est curieux, j'ai l'impression que l'on ne peut avoir une vision objective des Etats –Unis : chacun projetant, en quelque sorte son propre regard et créant, en partie, sa réalité. Je suis de ceux qui ne se lassent pas d'aller et de retourner à New York, trouvant toujours quelque chose à découvrir ou à retrouver.

Mais depuis le début de 2001-donc avant l'attentat du 11 septembre 2001 sur la cible des Twin Towers, avec environ ses 3000 morts-, mes misions m'ont entraîné sur la côte Ouest: Los Angeles, San Francisco et les Universités californiennes ; plus au Sud la Louisiane et la Floride, les incontournables Dallas ou Chicago (et même un saut –non professionnel- à Las Vegas).

Aussi, c'est avec une certaine appréhension et curiosité que je redécouvrais, pour une semaine, New York, rencontrant mes anciens collègues ou amis, essayant de retrouver mes marques. En huit ans, j'ai trouvé la ville et sa façon de vivre bien changées (mais est-ce la réalité ou simplement une impression?)

D'abord, la ville, ses habitants sont plus calmes, beaucoup moins d'agressivité sous-jacente ; le métro – presque toujours aussi sale – ne fait plus peur, les quartiers réputés peu surs comme Harlem ou même le Bronx se parcourent, la nuit tombée, sans appréhension particulière (même le jazz qui semble avoir perdu de son attrait ne déchaîne plus autant d'enthousiasme ; et pourtant une soirée au Blue Note -une des plus célèbres, sinon la plus célèbre boite de jazz du monde – vaut toujours le déplacement )

Beaucoup de constats s'imposent, décalés par rapport à ceux des années antérieures; ainsi, en désordre:

- la diversité est partout, le mélange des ethnies (on parle à New York de races)

- à commencer parles couples mixtes-est général, sans qu'on puisse distinguer, a priori, des tensions particulières. La gentillesse, l'amabilité des anciennes minorités sont frappantes. Cette gestion de la diversité se vit plus qu'elle ne se théorise.

- les personnes en surpoids sont en nette progression, ne soulevant d'ailleurs aucune curiosité particulière.

- on parle beaucoup dans les médias de la nécessité d'effort sur l'environnement: je n'en ai pas constaté l'amorce ni la moindre prise de conscience : là, c'est vraiment le statut quo (voitures de grosses cylindrées, ordures non triées traînant le long des trottoirs …)

- au niveau des incontournables, comment pourrait-on éviter de "perdre" quelques heures dans cet admirable musée MoMA, complètement refait il y a 4 ou 5 ans. La sobriété de la présentation des œuvres au 3° ou 4° étage, leurs qualités et l'éclectisme sont admirables.

- je pensais, sans doute un peu naïvement, que la crise pouvait avoir entraîné une baisse d'envie de travailler, une moindre motivation. Puis-je dire que c'est exactement l'inverse que j'ai cru percevoir? Le développement des "petits boulots ", des services de proximité est partout. Pour le (nombreux) américains que j'ai rencontrés, le problème ne se pose même pas : ils n'ont pas le choix : vivre, survivre ou inventer par tous les moyens ; ils ne peuvent compter que très marginalement sur l'Etat pour les aider. Alors, cela se traduit par des activités curieuses comme celles de ces tricycles (ou vélo-taxi) partout présent à New York, curieusement développés presque exclusivement par des "blancs": travail de transition, d'appoint, d'entrepreneur : toutes les situations cohabitent.

- le "ground zero" : vraiment curieuse impression , confirmée par mes discussions : je pensais que ce lieu hautement symbolique –l'emplacement des tours détruites – faisait l'objet d'un lieu d e réflexion, de recueillement, souvenir… Nous voyons un vaste chantier, sans aucune référence à l'attentat, sans grande visite ni recueillement, un peu comme s'il s'agissait avant tout d'aller de l'avant et de tourner la page. Tout cela surprend mais peut parfaitement se comprendre.

- reste peut-être le principal : l'élection et le phénomène Obama : des heures passées avec des enseignants/chercheurs , dirigeants ou cadres intermédiaires pour essayer d'appréhender, fut-ce en partie, les attentes ou opinions vues par le américains eux-mêmes; une première conclusion est que l'adhésion s'est très largement faite à partir du thème de la santé , de la sécurité sociale(à l'inverse de ce qui avait failli faire capoter Clinton II ) : amplifiée par la crise , l'attente est considérable de prise en compte des frais de santé par les pouvoirs publics (ou entreprises ) ; j'ai senti presque comme une panique devant des accidents de santé éventuels . Là où cela devient un peu paradoxal, c'est que le plus souvent le raisonnement s'arrête à la demande (le système français est souvent cité en exemple) de soins "gratuits ou presque " sans en décliner les nécessaires financements (rôle de l'Etat, impôts, taxes, nombre de fonctionnaires …) ou contraintes (médecins référents… ) Il en est de même pour les indemnités de chômage à un niveau très bas (par rapport à la France), à peine symbolique. Mais là encore, le passage d'un système libéral relativement clair et exigeant à l'amorce d'une approche social -démocrate n'est que partiellement abordé. De ce que j'en ai vu à New York (gagner moins pour être mieux protégé ) , le travail d'information , d'explication, de révolution culturelle reste à faire , en grande partie . La déception risque d'être considérable sur ce point central en cas d'échec. On pourrait tenir à peu près le même discours en ce qui concerne la politique étrangère pour laquelle mes interlocuteurs semblaient désirer parfois une chose et son contraire , ce qui peut expliquer les positions un peu changeantes ou hésitantes du Président Obama ; sur ces thèmes , il est clair que l'enjeu est non seulement américain mais mondial.

Luc Boyer

Directeur de Publication

Votre revue depuis deux ans a vécu une véritable révolution : sur son positionnement avec le soutien des centres de recherche, Ecoles doctorales ou manifestations académiques, dans le respect de la diversité des disciplines du management ; sur ses parutions, passant de 4 numéros par an à une cadence mensuelle (10 numéros par an), d'environ 300 pages chaque numéro, ce qui nous met dans le peloton de tête de revues académiques françaises, toutes disciplines confondues. Nous avons tout fait pour respecter en même temps la rigueur académique

Parallèlement, nous avons entrepris , en partenariat avec les deux leaders que sont EBSCO et Cairn une diffusion intensive et extensive sur le net ; cela nous permet dés aujourd'hui d'avoir un classement CNRS (nous mettons tout en œuvre pour respecter scrupuleusement l'esprit et la lettre de ce classement pour améliorer notre position ), ESSEC et un d'une Institution américaine ; par ailleurs en indice d'impact (consultations sur le net ) nous sommes dans les 2 000 premières revues mondiales et dans les pays francophones , tout à fait dans le peloton de tête . Tout cela nous a demandé un investissement et un coût de fonctionnement en très grande augmentation. Il importait au plus vite que nous retrouvions le prix moyen des revues françaises (3 à 4 fois inférieur au prix des revues américaines ), toutes choses étant égales par ailleurs , soit à partir de septembre 270 € par abonnement pour l'année civile (pas de changement pour la vente au numéro, soit 40€, 140 € pour les étudiants et 300€ pour l'étranger ) Nous rappelons que notre production d'articles correspond à environ 3 000 pages par an , toutes numérisées, soit environ 200 articles académiques; enfin nous avons pu négocier d'une part une augmentation sensible de nos distributeurs virtuels , en matière de service aux bibliothécaires et lecteurs et d'autre part le fait que tout abonné "individuel "-signature du chèque faisant foi- puisse pour le même prix , chez notre distributeur Cairn , disposer , en plus de la version papier, de la bibliothèque numérique .

S'appuyant sur un Comité de Rédaction dont je tiens à souligner la rigueur et le dévouement ainsi que sur la Rédaction qu'anime avec le talent que vous lui connaissez, la Professeure Aline Scouarnec, nous allons poursuivre notre progression au service de la communauté académique des chercheurs, au sein de leurs Institutions de rattachement.

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Revue n°24 - Editorial

L'évaluation des revues académiques et l'évaluation des travaux des chercheurs (ces deux évaluations sont liées) mobilisent de plus en plus notre communauté, au niveau mondial. Cette accélération s'explique en partie par la formidable montée en puissance des applications des TIC dans ce domaine de l'évaluation. Chacun d'entre nous est appelé à réfléchir à cette nouvelle donne qui se met en place et suivant ses responsabilités à faire des choix.. Votre Revue Management et Avenir ne saurait se tenir à l'écart et a, depuis quatre ans, pris parti dans un conteste complexe que nous allons rappeler rapidement.

En ce qui concerne les revues académiques (plus de 20 000 au niveau mondial), il y a lieu tout d'abord de distinguer les revues techniques, scientifiques, médicales(elles ont dans beaucoup de domaines ouverts la voie )…des revues impliquées dans le champ des SHS (Sciences Humaines et Sociales) Bien qu'il soit très difficile d'avancer un nombre avec certitude (tant les estimations varient suivant les analystes) on peut estimer aux environ de 7 000 les revues SHS, dont les revues de gestion.

La première constatation-et pas la moins importante- est qu'une large majorité de ces revues est distribuée virtuellement, parallèlement ou non, à une distribution papier classique. On peut avancer avec une quasi-certitude qu'une revue académique n'aura une existence réelle dans les cinq prochaines années que si elle est distribuée virtuellement, dans le monde entier.

Un autre aspect est à prendre en compte ; dans chaque pays, le nombre d'Institutions en mesure de s'abonner à une revue académique (SHS) est en nombre limité ; en France, par exemple, il est d'environ 300 (je suis persuadé, par contre, qu'il existe potentiellement sensiblement plus d'individus, en marge des Institutions -consultants, formateurs, cadres d'entreprise, retraités …-pouvant être intéressés par ces revues) Mais le nombre de lecteurs -bien sûr dans la mesure où la revue est numérisée- est beaucoup plus important : 10 à 100 fois plus, par exemple. Notons encore qu'une rigueur académique-ceci peut paraître paradoxale – sans faille diminue plutôt le nombre d'abonnement classique mais augmente le nombre de lecteurs (sur le net) C 'est sans doute la qualité des connaissances mises à sa disposition qui intéresse plus le chercheur que leur vulgarisation.

L'estimation d'une revue, dans un tel contexte n'est pas chose aisée. Deux grandes approches existent et, à notre avis, il serait très dangereux de les opposer ou d'en rejeter complètement une. Elles correspondent à deux logiques, l'une plutôt française, l'autre plutôt anglo-saxonne.

En France, l'évaluation des revues est d'abord le fait du jugement des collègues ( peer review), principalement le CNRS et son classement. On pourrait avancer que les critères retenus sont essentiellement qualitatifs et ne tiennent pas compte du nombre de lecteurs. En fait, beaucoup d'éléments, normés, entrent en compte dans le jugement et les revues ont besoin d'un tel classement, ne serait-ce que parce que le nombre de lecteurs porte en lui des biais qualitatifs (la mode, les propos marginaux ou scandaleux peuvent parfois attirer beaucoup de lecteurs sans grande justification académique, par exemple )

L'autre approche, rendue possible grâce aux nouvelles technologies, est celle qui se fonde sur le facteur d'impact ou évaluation bibliométrique. Le facteur d'impact, de façon simplifiée, peut être défini comme une mesure de la fréquence à laquelle "l'article moyen" a été cité dans une période donnée. Ces facteurs d'impact varient considérablement d'une discipline à l'autre et n'ont de sens qu'à l'intérieur d'une liste disciplinaire. (on trouvera entre autres le ranking de l'ISIou Thomson Scientific, le Scopus, la norme internationale counter…) Ajoutons que le CrossRef administre une base de métadonnées des revues en ligne participantes (plus de 20 000 ) en fournissant un lot d'informations par auteur, article, revue, bibliographie... Seules quelques plates-formes technologiques comme celle du MIT ou de Cambridge sont capables de dialoguer avec CrossRef . Les plates-formes ou système d'évaluation s'approvisionnent en données grâce aux moteurs de recherche, dont le plus connu et sans doute le plus puissant est Google Scholar.

L'intérêt de ces évaluations bibliométriques (malgré leurs limites voir parfois leurs biais ) est évident:

- les documentalistes peuvent ou pourront calculer des ratios de coût par consultation et affiner en permanence leur politique d'acquisition

- les revues peuvent connaître leur classement sur la base des évaluations des articles, auteurs …

- les chercheurs, enfin, dont l'intérêt est fort, point que nous allons maintenant développer

On peut décliner de la même façon l'approche évaluation des revues pour l'évaluation des chercheurs. Prenons en compte la seule dimension publication de la recherche.

La première méthode est qualitative : classiquement, deux lecteurs -en double aveugle- évaluent le papier de recherche (ou la communication ) afin de juger de sa qualité pour une publication dans une revue académique classée. Le nombre de papiers (ou communications) et les qualités des supports donnera une estimation de la qualité du chercheur.

L'autre méthode, complémentaire de la première, est en grande partie quantitative (à l'origine, il y a toujours une appréciation qualitative, mais beaucoup plus dispersée ) Se basant sur le concept de DOI (Digital Object Identifier ), c'est à dire l'attribution d'un identifiant unique, CrossRef est à même d'informer les éditeurs à partir de sa banque de données. D'autre part d'autres bases de données (la plus fréquentée étant Scopus) peuvent fournir (avec un abonnement que beaucoup d'Institutions ont souscrit ) des indices très précis sur l'impact de chaque auteur, le nombre de fois qu'il est cité, par exemple …Ces méthodes quantitatives qui peuvent revêtir diverses formes et diversement accessibles. Il semble bien que dans un horizon de 2 à 3 ans, tout chercheur ait grand intérêt non seulement à donner toute information sur la qualité et la quantité de ses recherches publiées mais également sur le facteur d'impact de celles-ci.

La revue Management

et Avenir s'est engagée, avec ses moyens limités, totalement dans ces chemins nouveaux de l'évaluation, parallèlement à son souci permanent d'améliorer sa rigueur académique (avec un comité de réaction vigilant et de grande qualité ), s'en remettant totalement à l'opinion de ceux qui sont en charge de l'évaluation pour son classement.

Votre revue a tenu à intégrer également, et sans réserve les apports des TIC .

La revue est diffusée, aujourd'hui, en numérique , par les deux plus grands diffuseurs mondiaux : EBSCO pour les anglo-saxons et Cairn pour les francophones. Nous en avons les premiers résultats chiffrés: nous sommes arrivés à nous hisser (facteur d'impact) parmi les 50 premières revues mondiales en management . La marche est encore énorme pour approcher les leaders américains . Mais nous pouvons déjà garantir aux chercheurs qui publient dans la revue un taux de consultation (pour la grande majorité virtuellement ) élevé .

Nous allons continuer notre effort: nous concrétisons notre adhésion à CrossRef d'une part pour suivre en temps réel notre positionnement et d'autre part pouvoir régulièrement informer chercheurs et lecteurs sur les facteurs d' impact . Enfin, nous pensons être en mesure au début de l'année prochaine de permettre à l'ensemble de la communauté académique d'accéder via leur Institution de référence (ou éventuellement directement) à l'ensemble des informations pouvant intéresser chaque auteur (indice Scopus )

Ce formidable bouleversement n'est pas seulement technique : il remet, en partie - le jugement des pairs restant indispensable – en question pour chaque chercheur la façon d'aborder l'impact de ses recherches et pour une Revue comme Management et Avenir son positionnement concurrentiel international .

En à peine plus d'un an , nous avons passé la diffusion de la revue de 4 numéros par an à une diffusion quasi mensuel (10 numéros par an , soit environ 3 000 pages ou 200 articles ) Notre positionnement depuis notre création est resté le même : faire mieux connaître et valoriser les axes de recherches des Ecoles doctorales , Centres de recherches, manifestations académiques , toujours avec le filtre d'un comité scientifique composé exclusivement d'enseignants habilités à diriger des recherches .

Nous serons , évidemment , dans les mois prochains , conduits à proposer un prix d'abonnement en rapport avec nos coûts , nos parutions et avec les prix que pratiquent nos grands confrères français (remarquons que même avec ce réajustement , le prix des abonnements de nos confrères et de nous-mêmes restera 2 à 4 fois inférieur à celui des revues américaines)

De même, toujours dans un souci de plus grande efficacité , nos abonnements seront calés sur l'année civile.

Beaucoup de travail nous attend : nous espérons rester dignes de votre confiance ; soyez persuadés que nous mettrons tout en oeuvre pour cela.

Luc Boyer

Directeur de Publication

Je tiens , au nom de la Rédaction qu'anime remarquablement le Professeur

Aline Scouarnec

, à souligner combien nous comprenons l'impatience des chercheurs qui doivent souvent attendre 6 mois ou plus avant de voir leur article -le plus souvent amendé-publié : le nombre de manuscrits reçus est très important. Nous nous efforcerons de réduire ce délai ou au moins de mettre au point un dispositif d'information efficace.

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Revue n°22 : Editorial

Dans quelques semaines, votre revue fêtera ses cinq ans d'existence ; il fallait pas mal de naïveté et une grosse motivation pour nous lancer -Aline Scouarnec et moi-même – dans cette aventure de création d'une revue académique en management. ; certes pendant un an environ nous avons eu le soutien qui nous fut indispensable d'un grand groupe de formation – je les remercie encore de nous avoir fait confiance –avant de trouver progressivement le modèle rédactionnel et économique qui nous a permis d'atteindre les deux objectifs que nous nous étions fixés dés le départ : rigueur dans la sélection des articles et autonomie économique.

Comme vous le savez, parallèlement à la publication des articles -lus et critiqués, en double aveugle, uniquement par des enseignants/chercheurs de haut niveau –nous avons proposé aux Ecoles doctorales ou Centres de recherche, sous forme de cahiers (soumis strictement à la même rigueur académique, en rapprochant Ecoles de Gestion publiques et privées ) de mieux faire connaître leurs axes de recherche. Parfois, nous publions des numéros spéciaux lorsque le thème et la qualité de l'équipe de recherche nous semblent le justifier. Dans le cadre de ce schéma, en 2009, nous publierons une dizaine de numéros.

Dés le début, nous avons décidé de diffuser la revue en version papier et en version électronique (EBSCO et maintenant Cairn qui permettent, mondialement, aux Institutions d'acquérir des bouquets de revues et aux abonnés individuels –avec Cairn –d'accéder pour le même prix à une bibliothèque numérique de bientôt 2 000 pages )

Le titre de la revue "Management et Avenir " a voulu indiquer clairement notre parti pris : favoriser les articles qui prennent en compte -ce qui est naturellement un des objectifs récurrents de la recherche – le futur lointain, l'avenir .

Depuis 10 ans environ, une petite équipe de chercheurs , enseignants ou responsables d'entreprise -communauté qui n'a cessé de grossir- , nous a accompagnés dans cette redécouverte de la Prospective appliqué au Management et plus particulièrement aux Métiers.

Nous avons cherché à être les héritiers , certes avec notre éclairage particulier , non seulement des grands fondateurs , et d'abord Gaston Berger , mais de ceux qui en France ont maintenu la flamme comme l'équipe de Futuribles , Michel Godet ou Michèle Bergadaà…

Ce vieux concept de "métier", toujours aussi intraduisible en américain , avec ses diverses acceptions , nous avons fait l'axe central , appuyé sur le paradigme compétences, de nos recherches . Il nous est apparu comme une évidence que la révolution des NTIC, la dématérialisation du travail, la désocialisation des firmes due en partie au rouleau compresseur de la flexibilité et des restructurations jamais finies… nous imposaient de (re)sensibiliser les Organisations au souci du long terme, même et surtout si le court ou moyen terme devenait non maîtrisable. Ainsi, ces Institutions prendraient toute leur part possible dans ce futur qu'elles pourraient créer en partie , oubliant ainsi un peu les approches multicritérielles dépersonnalisantes (le poste et son évaluation ) pour s'intéresser aux compétences individuelles de chaque travailleur . Rechercher systématiquement les évolutions possibles de ces compétences afin d'être plus efficaces mais aussi permettre à chacun des salariés de (re) trouver par leur métier un statut social , une valeur marchande pas uniquement liée à l'existence- toujours fragile à long terme- de l'activité principale (le core business) de la Société qui héberge ce travailleur. Nous ne saurions marginaliser la compétence collective mais nous avons cherché à mettre en évidence l'importance d'une définition et d'une valorisation du métier de chaque homme. La parenthèse de 150 ans de révolution industrielle (dans l'histoire de l'humanité ) se ferme en partie sous nos yeux , révolution construite sur le succès des méthodes capables de rentabiliser des productions à hautes intensité capitalistique, passage du concept de production à celui de productivité (le poste en étant le symbole )

L'Observatoire des Métiers , suite quasi-logique d'une GPEC, bel outil pédagogique ayant vite montré ses limites dans un monde turbulent, se prolonge maintenant par la Prospective des Métiers qui s'efforce de favoriser les scénarios souhaitables et de préparer les individus et les Organisations aux chocs inévitables.

Chaque année , depuis cinq ans , nous organisons un grand colloque francophone avec le parrainage d'Universités (Paris-Dauphine et l'IAE de Caen nous ont toujours accompagnés) et de grandes Ecoles de Gestion ou Institutions .

Cette année , le Groupe ESSEC a tenu à montrer sa volonté de s'impliquer dans ce temps fort consacré cette année à la Prospective des Métiers au service du Management et de la GRH* et a proposé le colloque qui s'est déroulé, à Cergy Pontoise , le lundi 16 mars 2009 (au lieu du 19 mars initialement prévu) De très nombreuses communications ont été délivrées, dont notre revue publiera un certain nombre sous forme d'articles.

Aline Souarnec et moi avons tenu à faire coïncider cet évènement avec la sortie de notre dernier ouvrage consacré à "La Prospective des Métiers "** Nous nous sommes efforcés d'expliquer la genèse de notre démarche et la méthodologie que nous avons mise au point -la méthode P.M.- en illustrant notre approche dans une deuxième partie du livre à l'aide d'une dizaine de cas réels montrant, nous l'espérons, le large éventail d'applications possibles.

Ce renouveau de la Prospective , auquel nous avons , parmi d'autres, participé nous apporte une grande satisfaction.

Luc Boyer

Directeur de Publication

(Erratum: dans la dernière revue , une erreur de fichier/mise en page nous a fait reproduire un article de notre collègue Fançoise Dupuich-Rabasse, déjà publié en 2006. Nous présentons à l'auteur et à nos lecteurs nos excuses pour cette erreur matérielle. Nous publierons , dans un prochain numéro l'article " les compétences managériales : du récit héroïque à la construction de la réalité ")

*voir le détail de cette manifestation sur l'un des sites : Management et Avenir, IAE Caen, Luc Boyer…

**Boyer L., Scouarnec A.(2009) La Prospective des Métiers EMS Editions

Revue n°21 : Editorial

Ce premier numéro de votre revue - Management et Avenir - de l'année 2009 me conduit tout naturellement, au nom de toute l'équipe qui est mobilisée toute l'année pour améliorer, toujours et toujours, notre lien académique à souhaiter à chacun d'entre vous tous nos vœux personnels et professionnels. Il est évident qu'aucun d'entre nous ne saurait être cette année, avec ses convictions, ses compétences, son statut qu'un spectateur devant les bouleversements, les chocs économiques, sociaux … : nous sommes conduits à nous engager peu ou prou, plus qu'hier dans maints projets. Pour ceux-ci, je souhaite le maximum de réussite.

Cette année 2009 sera pour votre revue l'année de profonds changements : cet éditorial leur sera consacré.

Le modèle académique et économique de votre revue, que nous avons construit progressivement depuis plus de deux ans - nous qui ne sommes adossés à aucune organisation, association …- est d'accompagner, faire connaître, les travaux de recherche des Ecoles doctorales, Centres de recherche (publiques ou grandes Institutions privées), à travers les thèmes de recherche qui mobilisent les chercheurs de ces Organisations. Nous avons développé un processus de gestion (réception des articles, lecture et proposition de correction en double aveugle, strict respect de la forme, incitation à une écriture la plus lisible possible, large regard sur les diverses disciplines du management en privilégiant un certain regard sur l'avenir…) d'une grande rigueur sans concession. Que tous ceux - à commencer par les membres du Comité de Rédaction - qui nous ont aidés à définir ce processus et à l'appliquer soient remerciés.

Nous allons maintenir, même amplifier d'environ 25%, la publication d'articles de qualité qui ont franchi avec succès les diverses étapes : le stock (c'est à dire le délai d'attente) de publication d'articles devient trop long ; nous voulons nous efforcer de le diminuer.

Devant la demande des centres de recherches - qui acceptent notre rigueur académique : même contrôle en double aveugle, même standard de forme et de fond - nous sommes conduits à augmenter sensiblement le nombre de cahiers spéciaux, voire de numéros dédiés. Vous l'avez compris, l'objectif reste le même : la diffusion toujours plus large des résultats des travaux (Ecoles ou Centres) des chercheurs, en - modestement - s'efforçant au passage d'en améliorer certains aspects.

Nous avons, en conséquence, prévu de passer de à 8 numéros minimum dès cette année 2009. Si académiquement, nous pouvons totalement garantir une qualité au moins constante, nous prenons incontestablement un certain risque économique. Nous comptons sur l'intérêt croissant de nos lecteurs pour nous accompagner dans cette quête. Nous n'avons pas voulu augmenter le prix des abonnements, même si nous faisons plus que doubler notre prestation, pour ne pas faire du prix un obstacle. Plus, nous avons décidé de jouer totalement la complémentarité entre la diffusion virtuelle et réelle ; depuis le début de notre publication, nous avons passé un accord de diffusion mondiale avec EBSCO; nous venons de conclure un autre accord, très important à nos yeux, avec le leader de diffusion de revues francophones, Cairn, logé à l'Université de Liège, avec une clause particulière. Les Institutions, dotées de médiathèque, pourront s'abonner à des bouquets numériques ; depuis 6 mois, nous avons classé, numérisé notre production (près de 6 000 pages) pour créer une bibliothèque numérique, outil de travail d'une extrême utilité pour les chercheurs. Le contrat particulier que nous avons conclu concerne les abonnés "individuels "; tous ceux qui s'abonnent personnellement, soit en tant qu'individu, soit en tant que structure non dotée de médiathèque (profession libérale, entreprises, chercheurs qui entendent recevoir "leur " revue….). Pour tous ceux-ci, nous mettons à disposition - sans aucun supplément de prix - non seulement la revue papier mais la bibliothèque numérique. Pour y accéder, nous leur enverrons (surtout bien nous donner vos adresses e-mail ) le code d'accès à Cairn.

Vous l'avez compris : nous souhaitons apporter, avec près de 150 publications d'articles académiques publiés par an, un stock de 6 000 pages, une bibliothèque numérique accessible à nos abonnés en permanence remise à jour, outil remarquable - nous l'espérons - de travail, une valorisation des activités de recherche des Ecoles et Centres (autour de leur thème privilégié) de recherche, être ou devenir une revue de référence pour la communauté académique. Nous espérons, avec l'aide de tous ceux qui peuvent témoigner de notre engagement, pouvoir améliorer notre classement CNRS, déjà fort utile pour les chercheurs.

Bien sûr, nous avons du procéder à des ajustements de gestion pour diminuer nos coûts et améliorer notre efficacité ; c'est ainsi que nos abonnements - cela est conforme aux procédures de nombre des systèmes de décision des Institutions - seront calés sur l'année civile; il y aura donc une période de transition entre l'ancien et le nouveau système : les nouveaux abonnés pourront, cela va se soi, continuer à le faire au fil de l'année mais pour une période correspondant à un exercice civil plus le reste à livrer de l'année en cours. Il en est de même pour les réabonnements. Cela pourra créer, nous en sommes conscients, pendant quelques mois un peu de perturbations que nous nous engageons à résoudre au cas par cas dans les plus brefs délais : merci de votre compréhension .

Une équipe de cinq personnes, animée par

Aline Scouarnec

et moi-même, assure bénévolement la gestion et l'animation de votre revue (naturellement, hors frais directs de déplacement ou de fournitures ); nous sommes aidés par un minimum de prestataires classiques : imprimeur numérique (nous avons intégré le formatage), routeur (c'est un vrai métier qu'il nous est difficile d'internaliser ), expert comptable, juridique si besoin …

Le défi que nous nous lançons et que nous proposons à la communauté académique n'a de chances d'aboutir qu'avec l'adhésion, sous diverses formes, de chacun d'entre vous. Récupérant l'actualité (abusivement…) : Yes, we can !

A chacun d'entre vous, bonne et excellente année

Luc Boyer

Directeur de Publication

Management et Avenir

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Revue n°20 : Editorial

Au mois d’octobre 2008 se sont déroulées à Corte les quatrièmes Rencontres de la Diversité. Grâce au dynamisme d’une équipe qui s’implique totalement, notamment nos collègues Jacques Orsoni, Président de l’Association « Les Défis de la Diversité » et notre empathique Jean-Marie Peretti, Professeur à l’ESSEC. Ces rencontres que votre revue a systématiquement accompagnées

et soutenues sont devenues progressivement une manifestation attendue et quasi-institutionnalisée. La réussite incontestable est sans doute due a une espèce d’alchimie entre la dimension académique que procurent les nombreuses communications et la publication dans Management et Avenir des articles les plus significatifs, les divers témoignages d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, des participants d’horizon très divers. Je pense que la grande liberté de parole et les divers éclairages que le sujet permet ou suggère – la Diversité - sont suffisamment rares pour être largement appréciés. La voie est toujours étroite entre la nécessaire acceptation de l’autre, dans le respect et la reconnaissance de son identité d’une part et sinon son intégration (le mot même est rejeté par beaucoup car trop proche du concept d’assimilation) du moins, d’autre part, l’appropriation d’un ensemble de valeurs, de codes, de règles qui évitent l’isolement, le rejet ou le communautarisme.

Outre les articles proposes par des chercheurs, lus et éventuellement modifiés après les remarques des lecteurs comme le veut notre règle du jeu académique, ce numéro de la revue a la particularité de vous présenter deux cahiers spéciaux (ce qui augmente d’autant le volume de ce numéro). Les thèmes de ces cahiers sont relativement proches.

Le premier concerne « l’éthique dans les métiers et les professions », correspondant a quelques-unes des meilleures communications d’un colloque organisé par François Silva, suite a une initiative de l’ESCEM Tours/Poitiers. Un aspect particulièrement intéressant souligne dans ce colloque est la modification de la responsabilité du salarie pour lequel, dans beaucoup d’entreprises, le temps et l’espace se substituent, en partie, à la présence hiérarchique directe. La logique de réseau, par exemple, dilue et délègue les responsabilités. On voit ainsi se développer la formalisation de principes sous forme de codes, chartes, certifications qui modifient peu ou prou, implicitement ou explicitement, la gouvernance traditionnelle.

Le deuxième cahier pourra surprendre certains de nos lecteurs : nous avons fait le choix volontaire de proposer un regard interdisciplinaire (des sciences dures aux sciences molles) sur l’environnement et le développement durable. Des chercheurs venant de disciplines qui coopèrent rarement ensemble ont accepté d’apporter chacun un éclairage complémentaire, persuadés qu’ils étaient que le Développement durable et la gestion de l’Environnement ne pouvaient être l’apanage d’une seule discipline. Que leur ouverture d’esprit soit ici remerciée !

Luc Boyer

Directeur de Publication

Revue n°19 : Editorial

Un numéro spécial de la revue académique Management et Avenir, consacré à la Prospective dans les Organisations, en pleine crise « soudaine » financière et économique mondiale, pourrait être perçu comme de la provocation. Comme si cette « crise » n’avait pas été précédée d’un grand nombre de signaux plus ou moins faibles, presque tous ignorés des Responsables dont l’horizon ne dépassait pas les semaines ou au mieux les mois à venir. Au contraire, nous sommes persuadés qu’un minimum d’attention prospective portée aux phénomènes d’environnement aurait permis d’envisager le scénario que nous vivons comme possible. Certains d’entre nous l’avaient perçu, communiqué, sans aucune chance - dans cette volonté quasi collective de se polariser strictement sur le court terme - d’être écouté. Il y a des futurs qui sont le fruit du hasard ou de la nécessité : sur ces futurs, l’homme créateur qui entend avoir une certaine vision du monde ne peut pas grand chose. Mais il existe aussi ces avenirs pour lesquels les responsables ont des choix à faire (parmi des scénarios possibles) afin que leur volonté construise une partie du futur. Les évènements que nous vivons ne sont pas le résultat d’un destin imprévisible mais bien celui d’une ignorance délibérée de règles élémentaires méthodologiques sur les futuribles. Nous savons tous qu’il ne saurait y avoir de réflexion prospective qui ne trouve certaines de ses racines ou inspirations dans la rétrospective. Cette conjugaison, confrontation du passé et du futur, comme dimension à construire (le présent en lui-même n’existe pas, tant on passe du passé au futur sans pouvoir s’arrêter), est complexe. Des lieux, peut-être, se prêtent mieux que d’autres à cet exercice. Deauville en fait sans doute partie. Toute une tradition - l’invention ou presque des bains de mer, un passé hippique prestigieux, des artistes inspirés…- a construit une forte histoire. Et pourtant, Deauville n’a de cesse de s’interroger sur son avenir et non pas tranquillement se contenter comme tant d’autres lieux de sa position de rente. D’évènements en manifestations, tous orientés vers un futur qu’on veut aider à créer (le Women’s Forum en est un exemple, même si certains le jugent parfois discriminatoire), Deauville joue bien de cette articulation entre Rétrospective et Prospective. Sous l’impulsion de la Mairie et le parrainage de la Revue académique Management et Avenir, un colloque francophone a été organisé, le 6 juin 2008, au Centre International de Deauville, colloque consacré à la Prospective dans les Organisations ou si l’on préfère à la Prospective stratégique. Venant d’une dizaine de pays francophones, près de deux cents Experts, Chercheurs ou Responsables d’entreprises se sont succédés pour confronter leurs points de vue, expériences, méthodologies soit sous forme de conférences, soit sous forme de tables rondes. Chacun, à sa façon, a eu à cœur d’apporter son éclairage prospectif (disciplines, entreprises, secteurs…) et d’accepter parfois le débat contradictoire sans lequel une vraie recherche ne saurait exister. Cette proximité de personnalités au profil très différent s’est avérée particulièrement fructueuse. Isabelle Barth et Renaud Muller nous font partager une réflexion prospective sur une nouvelle attitude de consommation : la coolitude. Il s’agit d’une distanciation du consommateur avec la contrainte de la consommation ostentatoire ; d’où cette « identité de désappartenance » qui devient un levier puissant pour une perspective en marketing. Olivier Badot et Jean-François Lemoine développe l’idée que l’ethnomarketing peut être au service de la prospective. A partir d’une étude sur une chaîne à succursales multiples et sur un centre commercial la démarche de la prospective en ethnomarketing est appliquée à la distribution. Philippe Robert-Demontrond nous a habitués à la richesse apportée par la confrontation des idées appartenant à des disciplines complémentaires. A travers l’exemple du label « kasher », l’auteur teste l’idée de la pertinence de la certification proposée comme une « martingale ». Le croisement des méthodes d’investigation socio-linguistique et socio-anthropologique permet d’examiner la signifiance du signal « Kasher », considéré comme un praxème. Nous constatons le développement des recherches sur le retour du sacré, de la spiritualité dans le monde profane. Sandra Camus et Max Poulain étudient l’émergence de la spiritualité dans le monde de la consommation. Que ce soit au niveau des produits culturels ou à celui du concept des magasins une offre - qui s’appuie sur le marketing expérentiel - se construit autour de la spiritualité. Pascal Auregan, Patrick Joffre, Thomas Loilier et Albéric Tellier, tous quatre chercheurs au Nimec, abordent le sujet si important des rapports entre stratégie et prospective. L’examen de pratiques d’exploration prospective permet de proposer un cadre stratégique général où la coordination de projets joue un rôle essentiel. Trois cas illustratifs (EDF, AXA, BASF) servent de terrain d’observation à Régine Monti et Jean-Philippe Bootz pour avancer une proposition d’une typologie des démarches de prospective participative pour les entreprises. Les dimensions cognitives implicites sont soulignées ainsi que la diversité de pratiques et les effets en matière d ‘apprentissage organisationnel. Joël Marcq s’inscrit dans la logique de la « prospective métiers » en étudiant la construction réussie d’élaboration de référentiels de compétences avec la participation active des « évalués » Le secteur des cimenteries a servi au chercheur de terrain d’analyse. L’externalisation des forces de vente est un des thèmes qui pose beaucoup d’interrogations non seulement au chercheur mais surtout au responsable d’entreprise. Erick Leroux présente les résultats d’une recherche, reposant sur l’étude de plusieurs cas, qui montrent la nécessité d’un apprentissage pour l’entreprise et celle d’une attitude prospective des managers. Philippe Augier, Maire de Deauville, montre l’intérêt d’une collectivité locale à se projeter ver l’avenir. La préface de Bernard de Montmorillon et la conclusion d’Aline Scouarnec amplifient - si besoin était - la dimension académique des articles des chercheurs. Ce sont quelques-unes de ces interventions que nous souhaitions porter à votre connaissance pour que se poursuive, au-delà de cette manifestation, l’échange et le débat. Deauville souhaitera, sans doute, sous des formes diverses rester présente dans cette agitation d’idées, dans cette volonté de rapprocher les Structures et les Hommes, la Recherche et l’Action, la Prospective et la Stratégie.

Luc Boyer, Directeur de Publication Management & Avenir IAE de Caen - Université Paris Dauphine

Patrick Joffre, Professeur des Universités, IAE Caen Conseiller académique EM Normandie

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Revue n°18 : Editorial

Ce numéro 18 de notre revue est un numéro spécialement consacré à « la diversité » et plus particulièrement à certaines des meilleures communications présentées lors des Rencontres internationales de la Diversité qui se déroulent depuis plusieurs années dans le cadre de l’Université de Corte, sous l’impulsion de quelques responsables au premier rang desquels nous nous devons de citer notre collègue et ami Jean-Marie Peretti. Pour le comité de sélection, le choix a été difficile tant la qualité et la quantité des communications étaient riches. Le thème de ce forum se voulait opérationnel «Réussir la Diversité ». C’est dans cet esprit que dans notre revue académique, il importait de laisser la parole à l’un des lauréats de la Rencontre : Jean-Luc Vergne, Directeur des Ressources humaines de PSA Peugeot Citroën. En 2008, plus de 1500 entreprises auront signé la charte de la Diversité : c’est dire qu’il ne s’agit pas d’un mouvement marginal mais d’une véritable prise de conscience, nécessité sociale, culturelle et économique. Nous sommes heureux que notre revue ait décidé, depuis plusieurs années, d’accompagner et soutenir une telle action. Ce sera encore le cas cette année, le 3 et 4 octobre, toujours à Corte. La tentation est grande, pour certains de passer du concept de diversité qui est avant tout (me semble-t-il) l’acceptation de l’autre - premier pas, diraient nos amis Maçons vers la transcendance - à une espèce de rejet du principe de verticalité au profit de celui de l’horizontalité. Je suis, à vrai dire, un peu surpris, non pas tant par le nombre de travaux sur ce thème, mais par une vue réductrice (sur le plan organisationnel, par exemple) de ces deux approches qu’on arrive à opposer : la transversalité et la verticalité. Cet été, outre divers textes de différentes origines, j’ai relu avec grand profit les écrits de cet anthropologue (entre autres disciplines qu’il revendique), de ce penseur pas assez connu des managers : Pierre Legendre. Sa prose est abondante. Je me permets de conseiller au chercheur qui n’aurait pas eu l’occasion de le connaître de lire au moins l’opuscule tiré d’un film documentaire présenté par ARTE : DOMINIUM MUNDI, l’Empire du Management, Editions Mille et Nuits, 2007 ; un ouvrage assez récent de deux philosophes : Eric Deschavanne et Pierre-Henri Tavoillot, Philosophie des âges de la vie, Hachette littératures, 2006 peut compléter heureusement la réflexion. Les ouvrages sur la communication de Lucien FEZ (son dictionnaire de la communication de 3 500 pages, écrit à plusieurs mains, peut être éviter) sont fort intéressants, même si - comme dans toute bonne thèse - il peut arriver qu’on ait envie d’avancer l’antithèse. La dernière édition (2007) de son Que sais-je ? au PUF mérite une lecture attentive. Il pourra nous arriver dans la suite de cet édito de reprendre à notre compte telle réflexion de ces chercheurs. Essayons d’abord de réfléchir, avec Legendre, à l’idée même de l’Etat qui évoque de façon quasi étymologique la notion de verticalité (état de quelque chose…). L’Etat a comme mission première de faire tenir debout la société. Legendre rapporte ce mot terrible du PDG (2000) de Vivendi : « Le temps politique classique est dépassé ; il faut que le consommateur et les industriels prennent le leadership ». L’Etat bat en retraite sous les coups de l’affirmation de l’individu ou des organisations privées. Le Droit, depuis des millénaires, est fondé sur le principe généalogique s’efforçant de civiliser le fantasme ; Legendre fait remarquer (le propos est fort) combien Hitler s’emparant du pouvoir, de ses totems et emblèmes permet à chaque individu d’installer une logique hédoniste, chacun pouvant fabriquer sa raison, le droit ne servant qu’à enregistrer des pratiques sociales, avec leur « mise en scène » croissante, facilitée par les NTIC. Dans la tradition maçonnique, très hiérarchisée, la tradition est avant tout une question de transmission, de rapport entre l’initiant et l’initié. Une question se pose de plus en plus : l’évolution du monde moderne vers une post modernité (fin des idéologies et des modèles sociologiques ) peut-elle grâce à une éthique retrouvée revenir à l’homme ? Dans la Bible, les deux dimensions verticale et horizontale sont étroitement mélangées : d’une part, qu’as-tu fait de ton frère ? et d’autre part, que fais-tu pour les générations futures ? Beaucoup plus tard, la règle de Saint Benoît recommande pour le choix du Père supérieur appelé à diriger une communauté religieuse de retenir comme critère principal le discernement, très lié à l’idée de maturité (ce concept est développé dans le livre Deschavanne et Tavoillot) « L’avantage du vieillard, disait Victor Hugo, c’est qu’il a vécu très longtemps » Cette idée de discernement résulte de la conjonction de l’expérience, de la responsabilité et de l’authenticité. Toujours suivant Pierre Legendre, il serait fou d’ignorer ces hiérarchies naturelles, liées à la généalogie. La nécessité des écarts s’impose, évitant la confusion, mettant en valeur la différence, l’altérité qui permet l’identification. Le management s’illusionne peut-être sur l’idéal de transparence totale, tant il est risqué de rompre avec la filiation généalogique. Les Sociétés ont sans doute besoin de cette part d’indicible, d’ombre, d’inexprimé pour fonctionner normalement. Serait-il exagéré de penser a contrario qu’une certaine tendance vers une extension soutenue de cette horizontalité pourrait être un premier pas vers une tendance totalitaire ? Certes , dans notre management actuel , nous n’en sommes pas là. Je souhaitais - un peu maladroitement - contribuer à une certaine forme de réhabilitation de la verticalité (ou de la profondeur) dont le renouveau - et la maîtrise - du concept du métier (ou de la corporation) sont des signaux faibles à surveiller. Entre les structures verticales, type tour Eiffel, qui donne une impression d’écrasement pour les moins bien placés (et parfois un élan pour d’autres vers des sphères supérieures), sources de contestation pouvant entraîner toutes sortes d’instabilités et les structures ultra-plates (les open spaces en sont parfois des illustrations caricaturales) entraînant anarchie, confusion et pertes de repères, il devrait y avoir place pour ces organisations s’appuyant sur la recherche empirique, pragmatique (un certain retour à un management de proximité en est une illustration) comme il convient à une discipline de création récente comme celle du management. On l’aura compris : nous souhaitions simplement que cette réflexion - oh combien sujette à débat - renforce l’idée que les recherches doivent, autant que faire se peut, se poursuivrent à coté des grands courants qui profitent parfois des effets de mode. Comme nous vous l’avons laissé entendre, nous préparons pour début 2009 une forte remise en cause des services que notre revue se doit de vous apporter. Ce sera sans doute l’objet du prochain éditorial. Luc Boyer Directeur de Publication Notre revue présente ses plus vives félicitations à un membre fidèle du Comité de Rédaction, Patrick Hetzel, qui vient d’être nommé Directeur Général de l’Enseignement Supérieur. Nous associons à ces félicitations Marc Filser qui va travailler dans le cadre de cette Direction.

Revue n°17 : Editorial
Parlons un peu de notre revue Management et Avenir. Je suis très heureux que le cahier spécial soit consacré, dans ce numéro, à La Vente. Notre excellente collègue, Isabelle Barth fait une brillante présentation des rapports entre Recherche (plutôt la faiblesse de la Recherche) et Vente et les articles qui complètent sa propre approche sont très éclairants. Nous savons qu’il y a d’autres équipes qui travaillent discrètement sur le même thème ; nous ne manquerons pas de leur laisser la parole, tant nous devons retrouver un dialogue entre chercheurs et entreprises sur tous les aspects de la dimension commerciale. En comparaison, on peut observer toutes ces recherches en Marketing, RH, Finances, Systèmes d’information… Le Marketing a envahi la sphère commerciale sur l’autel de ce que Isabelle Barth souligne comme un slogan dévastateur « l’entreprise ne vend plus, c’est le client qui achète ». Peutêtre aurais-je souhaité (que les auteurs du Cahier me pardonnent…) qu’on introduise la dimension culturelle ou religieuse, comme partie prenante dans la discussion (la différence de sensibilité sur ce thème entre la religion catholique et musulmane était et reste, pour une part, intéressante avec le vieux débat : peuton faire du profi t sans apporter de valeur ajoutée au produit ou au service ?). Ces cahiers spéciaux ainsi que les numéros spéciaux (au moins deux sont programmés d’ici fi n 2008) rencontrent un vif intérêt des Institutions de recherche. Nous avons fait le choix, il y a maintenant trois ans, de systématiquement accompagner, faire connaître les travaux de recherche des Centres de recherche, Ecoles doctorales ou les communications délivrées lors des congrès ou manifestations. Nous avons développé deux principales formules : le cahier d’une centaine de pages coordonné par un chercheur académique et un comité scientifi que ad hoc et le numéro spécial, consacré en totalité à un thème toujours porté par un centre de recherche. Le nombre d’articles qui nous recevons est en constante augmentation : nous conservons la rigueur de notre processus en double aveugle (je remercie les chercheurs qui acceptent -et profi tent- sans réticence des critiques des relecteurs). Le résultat est parfois un délai de parution des articles relativement long. Si nous en avions les moyens fi nanciers (il faudrait pratiquement doubler le prix de l’abonnement), nous pourrions passer dés maintenant –sans la moindre perte de qualité – à une parution mensuelle. A partir de cette année nous sortirons six numéros par an, au lieu de quatre (d’où l’augmentation d’environ 20% de nos prix). Reconnaissons que le référencement de notre Revue par le CNRS a accru la demande de parution. Nous avons besoin d’accroître encore notre présence dans les médiathèques et autres centres de documentation, sans parler des abonnements individuels. Votre Revue est distribuée, sous forme virtuelle, dans le monde entier.Notre revue est sollicitée de plus en plus pour parrainer ou accompagner les colloques, congrès ou manifestations organisés par les Centres de Recherche, Ecole doctorale… Le soutien aux recherches spécifiques de ces Organisations constitue le positionnement que nous avons voulu donner à notre publication, tout en maintenant la diffusion des articles sélectionnés (en double aveugle ) par le Comité de Rédaction. Remarquons que les demandes des chercheurs sont croissantes, sans doute amplifiées par notre référencement CNRS (et ESSEC) Pour faire face à cette pression, nous avons décidé de passer à 6 numéros par an, y compris les numéros spéciaux. Nous aurions pu aller plus loin sans les contraintes économiques. Ce soutien de la Revue aux équipes de recherche se traduit par une publication d’un cahier spécial par numéro et également périodiquement, à partir de cet été, d’un numéro complet, plus ambitieux dédié complètement à un thème correspondant toujours à un axe de recherche ou une manifestation de ces équipes. Vous trouverez dans ce numéro un cahier spécial, fort volumineux, qui vous propose quelques-uns uns des meilleurs articles écrits d’après les communications du dernier congrès à Paris-Dauphine (sous le parrainage de L’Université de Dauphine et l’IAE de Caen, avec la participation du Secrétaire d’Etat à la Prospective) « Prospective et Entreprise » était le thème retenu pour ce rendez-vous devenu traditionnel : cette rencontre académique entre chercheurs et responsables d’entreprise a reçu un vif succès au-delà de nos espérances. Nous avons constaté deux évolutions importantes qui nous ont donné beaucoup de satisfaction à Aline Scouarnec, moi-même et tous ceux qui veulent bien nous accompagner, dans la mesure où nous avons tant oeuvré pour cela : -il y a de plus en plus de chercheurs en France et en Europe qui dans leur discipline d’origine intègre une dimension Prospective -il y a un fort frémissement dans nombre de firmes pour s’intéresser aux phénomènes de rupture c’est à dire de futur lointain, pour s’efforcer d’imaginer les scénarios leur permettant d’alimenter leur plan stratégique et la gestion des hommes. La prospective –je ne sais si nous pouvons encore longtemps ne pas l’appeler une discipline – devient une source de publications, ce qui n’a - en fin de compte –rien de très surprenant et devrait être le lot normal d’une approche intégrée dans la production d’un nombre significatif de recherches … et correspondre au titre de la revue « Management et Avenir » Parmi les derniers évènements que la revue a parrainés, signalons le Congrès international de l’IAS à Tanger, sur le thème de « l’audit social et gouvernance des entreprises » Il me semble que l’Audit social –malgré des progrès récents –n’a pas encore la place qu’il mériterait : comment peut-on progresser efficacement dans la dimension sociale de la gouvernance des entreprises si on ne possède pas d’abord un bon diagnostic social ? Sur le plan géo-économique, tous ceux qui vont à Tanger constatent les travaux titanesques effectués (vers la méditerranée alors que Tanger est sur l’Océan atlantique) pour la création d’un port face à Algésiras. Quel sera dans 5 à 10 ans le poids relatif de ce nouveau port en méditerranée, directement relié au Sud du Maroc par autoroute et sans doute demain par TGV ? Toute cette région en bordure du RIF, après tant d’années de sommeil, se réveille-y compris sur le plan touristique- par la volonté affirmée et concrète du Palais royal. Un autre congrès international, toujours au Maroc, à Marrakech, celui de l’AGEF (équivalent à notre AGRH/ANGRH), a réuni, fin mai, de nombreux DRH et chercheurs sur le thème de « la Prospective des métiers RH… » Avec Aline Scouarnec, nous nous sommes largement impliqués dans la préparation de ce congrès. L’enjeu est progressivement d’aider à la mise en place d’une réflexion prospective, à commencer par les RH au Maroc, dans tel ou tel pays francophone. Ce passage de la prévision à la prospective n’est pas chose aisée, sur un plan culturel et méthodologique. Nous étudions la possibilité de lancer une large recherche (la première en Afrique ) sur la Prospective des métiers RH. Comme nous le verrons dans l’introduction au copieux cahier sur « Prospective et Entreprise », la prospective et tout particulièrement la prospective métiers se diffuse à rythme rapide ; tant mieux si nous avons été, parmi d’autres, un peu pionnier dans ce champ de recherche retrouvé. Tous les ans ou presque, le Groupe ESC Rouen sous la dynamique impulsion de Françoise Dupuich-Rabasse et Arnaud Langlois, organise une journée thématique consacrée cette année à la Décentralisation du Management des Ressources humaines. Des intervenants ont approfondi le concept accrocheur du « tous DRH », le thème du manager intermédiaire, celui de l’impact des TIC et la dialectique Tranversalité / Verticalité. Nous aurons l’occasion, dans un prochain éditorial, de revenir sur ce dernier thème, sans doute a contrario des tendances actuelles (et des recherches correspondantes), pour présenter une certaine défense de ce concept-revisité -de Verticalité. Un mot sur les thèmes ( cahiers ou numéros spéciaux) que vous trouverez ces prochains mois : réussir la diversité (IAE de Corte ), l’éthique (ESCEM), environnement et développement durable : recherche en Bretagne, pratiques de la prospective (Mairie de Deauville et Management et Avenir), la franchise, la logistique, le risque … Bonnes lectures de vacances, nous nous retrouverons à la rentrée Luc Boyer Directeur de Publication

Revue n°16: Editorial
Parlons un peu de notre revue Management et Avenir. Je suis très heureux que le cahier spécial soit consacré, dans ce numéro, à La Vente. Notre excellente collègue, Isabelle Barth fait une brillante présentation des rapports entre Recherche (plutôt la faiblesse de la Recherche) et Vente et les articles qui complètent sa propre approche sont très éclairants. Nous savons qu’il y a d’autres équipes qui travaillent discrètement sur le même thème ; nous ne manquerons pas de leur laisser la parole, tant nous devons retrouver un dialogue entre chercheurs et entreprises sur tous les aspects de la dimension commerciale. En comparaison, on peut observer toutes ces recherches en Marketing, RH, Finances, Systèmes d’information… Le Marketing a envahi la sphère commerciale sur l’autel de ce que Isabelle Barth souligne comme un slogan dévastateur « l’entreprise ne vend plus, c’est le client qui achète ». Peutêtre aurais-je souhaité (que les auteurs du Cahier me pardonnent…) qu’on introduise la dimension culturelle ou religieuse, comme partie prenante dans la discussion (la différence de sensibilité sur ce thème entre la religion catholique et musulmane était et reste, pour une part, intéressante avec le vieux débat : peuton faire du profi t sans apporter de valeur ajoutée au produit ou au service ?). Ces cahiers spéciaux ainsi que les numéros spéciaux (au moins deux sont programmés d’ici fi n 2008) rencontrent un vif intérêt des Institutions de recherche. Nous avons fait le choix, il y a maintenant trois ans, de systématiquement accompagner, faire connaître les travaux de recherche des Centres de recherche, Ecoles doctorales ou les communications délivrées lors des congrès ou manifestations. Nous avons développé deux principales formules : le cahier d’une centaine de pages coordonné par un chercheur académique et un comité scientifi que ad hoc et le numéro spécial, consacré en totalité à un thème toujours porté par un centre de recherche. Le nombre d’articles qui nous recevons est en constante augmentation : nous conservons la rigueur de notre processus en double aveugle (je remercie les chercheurs qui acceptent -et profi tent- sans réticence des critiques des relecteurs). Le résultat est parfois un délai de parution des articles relativement long. Si nous en avions les moyens fi nanciers (il faudrait pratiquement doubler le prix de l’abonnement), nous pourrions passer dés maintenant –sans la moindre perte de qualité – à une parution mensuelle. A partir de cette année nous sortirons six numéros par an, au lieu de quatre (d’où l’augmentation d’environ 20% de nos prix). Reconnaissons que le référencement de notre Revue par le CNRS a accru la demande de parution. Nous avons besoin d’accroître encore notre présence dans les médiathèques et autres centres de documentation, sans parler des abonnements individuels. Votre Revue est distribuée, sous forme virtuelle, dans le monde entier.

Revue n°13: Editorial
Jeux d’été. Nombreux sont ceux, j’imagine, parmi nos lecteurs qui durant l’été essayent de « repasser » tel ou tel diplôme (comme des baccalauréats en ligne) L’exercice que je vous propose aujourd’hui pour le mois d’août est beaucoup plus exigeant. Comme vous le savez, le concours de recrutement des Professeurs d’Université en Sciences de Gestion vient de se terminer. Commençons, comme il se doit, par féliciter tous les candidats et bien sûr, particulièrement les 27 qui ont subi avec succès les trois épreuves et accèdent, de ce fait, au rang magistral par la voie dite royale. Félicitons aussi le dévouement et le travail du jury, qui sous la Présidence du Professeur Pierre-Lois Dubois, a conduit les débats pendant de longs mois. Les sciences de gestion, au concours d’agrégation, sont réparties en 8 spécialités : - comptabilité et contrôle de gestion - finances - marketing - gestion des RH - gestion de production et logistique - gestion des systèmes d’information et communication - gestion juridique et fiscale - management stratégique Il y avait 87 inscrits répartis dans ces sections. Lors de la 2° épreuve - la leçon en loge - les candidats restant en lice avaient à tirer un sujet au sort, qu’ils préparaient, en loge, pendant 8 heures avec des livres ou documents à leur disposition (mais pas d’Internet), avant de faire leur prestation pendant vingt minutes devant le jury. Nous voilà arrivés au « jeu » que je vous propose (certains d’entre nous connaissent déjà cet exercice et pourront aisément le refaire) : vous allez trouver ci-dessous la liste exhaustive des sujets choisis par le jury et soumis aux candidats. Bien entendu, il ne s’agit pas de vous mettre dans les conditions réelles du concours : il vous faudrait quarante jours et vos congés n’y suffiraient pas, mais d’imaginer quelle serait votre réaction et la ou les lignes directrices de votre exposé. Bonne chance : - La gestion des risques de l’entreprise - Est-il possible de gérer une entreprise démocratiquement ? - Droits de propriété, innovation et compétitivité de l’entreprise - Peut-on normaliser le management ? - La théorie des parties prenantes est-elle une théorie ? - Les sciences de la mesure en gestion - Création de valeur et intérêts des parties prenantes - Mondialisation et gestion - Qu’est-ce qu’un bon dirigeant ? - Les sciences de gestion doivent-elles forcément être plurielles ? - Performances à court terme et développement durable des entreprises - Les comportements mimétiques et leurs enjeux - Entreprise en réseau et dépendance - Management et créativité - Existe-t-il une gestion spécifique de l’entreprise à but non lucratif ? - Leadership et management - Pouvoirs et contre-pouvoirs dans l’entreprise mondialisée - Le rôle du dirigeant dans la création de valeur de l’entreprise - Don et gestion - Objectivité et sciences de gestion - La gestion n’est-elle que convention ? - La gouvernance des entreprises : universalisme ou contingence ? - Quelle gouvernance dans l’entreprise mondialisée ? - Le débat actionnaire/autres parties prenantes - Management et transmission d’entreprise - La stratégie de l’entreprise est-elle guidée par son environnement ? - Créations de valeurs dans l’entreprise - La citoyenneté de l’entreprise est-elle un concept ou un gadget ? - La cohérence de l’organisation - Management d’entreprise, management public - Quelles relations entre éthique et profit dans les entreprises ? - Gestion et modélisation - Le management des entreprises et la médiatisation - Actualité de Taylor et Fayol - Stratégie et incertitude - La rémunération de dirigeants - Les prophéties auto-réalisatrices en gestion - Le concept de sécurité et ses conséquences pour les entreprises - Qu’est-ce qu’une bonne théorie dans les sciences de gestion ? - Evolution de la Société et gestion de l’entreprise. A votre avis, méritez-vous de faire partie des 33 candidats qui ont franchi cette deuxième épreuve ? Ces sujets – que je trouve précis et de belle qualité – portent à réflexion. Par exemple, il y a quatre ans, combien de questions semblables auraient pu être posées ? J’en ai dénombré –sans trop affiner- environ la moitié. Ce qui peut être un estimateur du renouvellement de la recherche en management (c’est considérable) et peut-être aussi l’influence (marginal) d’un certain effet de mode . Les items qui reviennent le plus souvent (50%) sont ceux relatifs : - au management, en général, et aux sciences de gestion (c’est bien normal) - à la gouvernance, droits de propriété, parties prenantes - au développement durable, éthique, citoyenneté Les autres thèmes (mondialisation, création de valeurs, organisation, motivation…) se répartissant à peu prés les autres 50%. Certains pourront penser que les sciences de gestion s’orientent un peu (trop ?) vers des concepts « mous », je veux dire peu mesurables…Débat ouvert. Peut-être d’autres auront envie, éventuellement, de déceler une espèce d’amorce de dialogue qui commence à se mettre en place (mais je me projette peut-être) entre les partisans d’un relativisme /constructivisme… et ceux qui entendent conserver une approche universelle des valeurs (toutes les valeurs ne se valent pas…). Bon repos bien mérité et/ou travail « tranquille » pendant cette pause traditionnelle.

Revue n°12: Editorial
Environ 70% des DRH (9% de plus en un an) considèrent que le choc démographique aurait, à court terme, un impact sur la gestion des firmes et le papy boom serait toujours pour ces mêmes DRH plus un danger qu’une opportunité. Depuis de nombreuses années diverses études ou réflexions, particulièrement en France, prévoient qu’avec le ralentissement de la natalité (un taux de fécondité de 1,8 a été régulièrement avancé) et le vieillissement de la population (en 2030, le tiers de la population aurait plus de 60 ans) un choc démographique perturbera fortement tant la Société que les Entreprises. Pendant longtemps, nous avons vécu avec l’idée que la démographie était pour une très large part du domaine de la prévision ou de l’extrapolation des tendances (très forte natalité dans les PVD, diminution constante de la natalité dans les pays développés..) , comme si notre degré de liberté était très faible vis à vis de ces phénomènes. Dans cet esprit, une crise grave nous est maintenant annoncée : 2005 devait être marquée par ce fameux retournement où le nombre d’actifs diminuerait (en France) Il n’en a rien été, pas plus qu’en 2006 ou un solde positif a été constaté. A vrai dire, l’Etat et les Entreprises seraient, nous semble-t-il, avisés de considérer que l’équilibre démographique et l’emploi relèvent plus de la prospective que de prévision ou de la fatalité. Des scénarios existent, plus nombreux qu’on ne le croit souvent, avec des choix possibles : l’avenir reste, une fois encore, en grande partie à construire. L’analyse d’un certain nombre de documents enrichie d’observations de terrain nous fournit des éléments de réponse . En tant que chercheur en gestion, les questions qui nous sont posées concernent l’ampleur du choc démographique et ses répercussions sur le management de la firme. Peut-on anticiper ou amoindrire l’effet de ce choc annoncé ? Un certain nombre d’éléments échappent à l’action de la firme et sont beaucoup plus du ressort des pouvoirs publics ou du comportement des citoyens. Ainsi, l’INSEE jusqu’à un passé récent a établi ses prévisions démographiques sur un taux de natalité de 1,8 (en Europe, aujourd’hui ce taux est d’environ 1, 5) Or ce taux est passé progressivement en quelques années de 1, 8 à 2, ce qui change profondément les prévisions. On peut avancer deux principales causes à ce redressement : d’une part, même si le niveau de vie des familles avec enfants reste sensiblement inférieur à celui des couples sans enfant, une politique relativement favorable à la natalité a été régulièrement suivie (crèches, écoles maternelles, congés parentales, primes ou avantages fiscaux…) et a eu des conséquences que d’aucuns nous envient D’autre part la part des immigrés dans cet accroissement est loin d’être négligeable. Certes la la loi interdit de disposer de statistiques fiables mais on peut estimer l’influence de la natalité des immigrés sur la moyenne nationale entre 0, 1 et 0, 3. Cependant cet effet, a priori hautement bénéfique, doit être relativisé : un handicap concerne d’abord l’implantation géographique inégale de ces immigrés (un pourcentage élevé dans la région parisienne, par exemple), mais plus, cette natalité ne deviendrait un avantage stratégique pour l’emploi que si l’instruction, la formation, l’insertion professionnelle de ces jeunes en devenir étaient spécifiquement mises en oeuvre. L’age de la retraite (actuellement, il est effectivement de 58 ans), le travail des seniors, le temps de travail réellement effectué (en France, environ 15% inférieur à la moyenne européenne et 40 % par rapport à celui des E.U.), le travail des jeunes (inférieur à celui des autres pays, compte tenu en particulier de la faible part de l’apprentissage ou de celle des « petits boulots » officiellement rémunérés) … sont autant de caractéristiques qui échappent (en grande partie ) à la gestion de la firme. On réplique parfois que la productivité du travailleur français est performante : c’est vrai en première analyse mais on oublie un peu vite que si on réintégrait partie des sans emplois (en revenant par exemple à 5 à 6% de chômage), la productivité aurait de grandes chances de se retrouver à un niveau proche de celle des autres pays. En prenant en compte les divers scénarios et en s’efforçant d’agir en conséquence (durée du travail, travail des jeunes et des seniors, travail partiel ou féminin, taux de chômage ramené à la moyenne européenne, insertion des immigrés, politique nataliste …) on peut avancer un recul sensible –10 à 30 ans – du choc démographique annoncé. Mais les firmes, malgré ces contraintes exogènes, ne sont pas désarmées. Elles ne peuvent attendre, sans agir, l’effet possible-mais incertain- d’une politique nationale volontaire. Certes, nous ne rejetons pas ce que nous disait Gaston Berger « la vieillesse, c’est le rétrécissement des possibles », mais nous sommes persuadés qu’il reste un degré de liberté, des scénarios (éventualités qu’il nous appartient de transformer en probabilités) que l’entreprise peut utiliser. La focalisation sur l’emploi ou l’insertion des jeunes est normale et souhaitable. C’est un des aspects où sans doute les progrès – grâce à l’initiative de chaque entreprise – pourraient être les plus spectaculaires : le développement de l’alternance, les stages d’adaptation, un comportement plus ouvert sur les attentes des jeunes en recherche d’emploi, un accompagnement (tutorat, formation appliquée…) dans les premières semaines réduiraient sensiblement le choc démographique par une diminution du chômage jeune. L’argument souvent avancé par l’employeur « vous n’avez pas d’expérience…» peut, à court terme, s’inverser en utilisant l’envie de s’impliquer que montre une très grande majorité des jeunes que nous côtoyons. Le problème des anciens (plus de 50 ans !) est beaucoup plus complexe. Les solutions existent mais elles sont plus difficiles à mettre en œuvre. En premier lieu, progressivement, une espèce de consensus social –très nocif- s’est développée impliquant seniors, employeurs, pouvoirs publics et même syndicats. L’idée s’est répandue (même si les faits la contredisent dans la quasi-totalité des situations) qu’un emploi libéré par un senior était un emploi ouvert à un jeune. Cette justification «morale» s’accompagne généralement de considérations techniques ou pratiques moins valorisantes ou avouables ; par exemple, l’effet « noria » qui caractérise le fait qu’un départ d’un ancien puisse être remplacé par le recrutement d’un jeune payé moins cher pour le même poste. La pré-retraite, alors même que les discours officiels sont tous à contre–courant de cette méthode de gestion, est devenue un moyen de régulation sociale de la gestion quantitative de l’emploi. Chacun y retrouve son compte : le « plus de 50 ans » qui a intégré progressivement l’idée que la retraite est, sur un plan économique et sur un plan relationnel(son environnement de travail), sûrement préférable au maintien de son activité ; l’employeur qui utilise la variable d’ajustement « age » pour son exigence de flexibilité ; les pouvoirs publics qui pensent avoir ainsi un moyen de gestion de la tension sociale sans licenciement « sec » Ce contexte est loin de favoriser ce qui devrait être une priorité : la (re) valorisation du statut social, identitaire du senior. Les moyens existent pourtant (comme pour d’autres catégories de personnel) de donner aux plus de 50 ans l’envie de continuer à travailler dans l’entreprise. L’organisation du travail, par exemple, peut ou doit être repensée en fonction de l’age (il me souvient d’avoir conduit une étude sur les 100 000 facteurs de la poste dont l’age moyen était d’environ 44 ans et pour lesquels se posait à terme le problème du vieillissement : pouvait-on repenser l’organisation et les conditions de travail, l’évolution des carrières… ?) Le transfert des connaissances ou des compétences, des seniors vers les plus jeunes, demande la mise en place d’un véritable processus qui doit valoriser non seulement le senior lui-même mais aussi mieux identifier les compétences distinctives que l’entreprise pourrait exploiter. La formation continue de ces seniors reste un des éléments laissés pudiquement dans l’ombre: les plus de 50 ans sont en moyenne 5 fois moins formés que les plus jeunes (il est vrai que parfois les intéressés, eux-mêmes, ne le souhaitent pas) La formation continue est non seulement une mise à niveau permanente des connaissances mais une espèce de projection ou d’espoir dans l’avenir. Il y a lieu d’être imaginatif pour trouver les moyens de motiver les seniors si possible par d’autres voies que la traditionnelle prime d’ancienneté, par ailleurs parfois supprimée un peu rapidement. Les horaires ou plus généralement les conditions de travail pourraient être réétudiés toujours dans l’esprit non seulement de donner ou maintenir l’envie au senior de continuer à travailler mais aussi pour conserver dans l’entreprise le plus longtemps possible un précieux savoir-faire. Dans un domaine très différent la possibilité de diminuer le nombre de contrats à temps partiel et à durée indéterminée (une partie des working poors) débouche sur un réservoir d’emploi loin d’être négligeable. Le développement de l’apprentissage ou de l’alternance –reconnue comme un des facteurs puissants d’insertion- ressort souvent de la volonté des responsables d’entreprises. La formation tout au long de la vie est une façon de donner de la flexibilité et de la créativité à la structure sociale. Depuis quelques années, la gestion de la diversité (parité, ethnie, handicap…) s‘est invitée à la table de la gestion des RH. Au-delà de la dimension morale, cette orientation permet à l’entreprise de mieux utiliser un personnel, hier encore marginalisé. Les conditions de travail, les avantages sociaux, la prise en charge des contraintes personnelles (crèches, services à la personne, lieux de convivialité ou d’activités communes, cafeteria plan …) sont maintenant des éléments discriminants du recrutement et de la fidélisation des salariés. Certes, certaines de ces mesures peuvent apparaître comme une espèce de neo-paternalisme : ce qui était considéré hier comme une sorte de subordination supplémentaire non souhaitée devient parfois de nos jours une réponse satisfaisante à des contraintes externes subies par le personnel. Nous ne pouvons pas passer sous silence les progrès de la productivité qui peuvent en partie amortir les effets d’une insuffisance de main d’œuvre. En résumé, par rapport à des discours à notre avis un peu trop convenus, nous pensons que des pistes de recherche existent pour en partie prévenir ou fortement atténuer l’impact d’un choc démographique, pour peu que se combinent la volonté des pouvoirs publics et du corps social des entreprises. Ce serait une application concrète d’une prospective bien maîtrisée. Luc Boyer

Revue n°11: Editorial

En lisant le livre très novateur et très argumenté* (j’en conseille vivement la lecture), écrit et coordonné par Patrick Joffre, le Président sortant de l’AIMS l’aventure du « Projet » que j’ai tant vécue me revenait. Le concept de Projet existe depuis que l’Homme a commencé à s’organiser. Cependant, l’aspect que nous lui connaissons-culturel, organisationnel, stratégique- remonte à un passé récent, une trentaine d’années peut-être. Il prend réellement son essor au début des années 80. Remettons-nous dans une perspective historique.

Les crises ont toujours existé, d’abord d’origine agricole ; avant la révolution industrielle, deux années consécutives de mauvaises récoltes entraînaient de véritables catastrophes économiques et démographiques (nous constatons le même type de phénomènes, aujourd’hui dans de nombreux PVD) avec son lot d’épidémies comme la France l’a connu par exemple entre 1692 et 1694. Certains économistes, et pas des moindres, ont affirmé qu’il s’agissait, là, de phénomènes cycliques. On se souvient de ce que Schumpeter appelait les cycles cinquantenaires de Kondratiev, ce brillant économiste russe qui s’efforça, toute sa vie (avant de mourir fusillé au goulag, en 1938, comme hérétique par rapport à la pensée soviétique) de démontrer la permanence (agricole puis industrielle) des crises cycliques.

Le krach « boursier » du 24 octobre 1929 (en fait, l’économie marquait des signes d’essoufflement depuis 1926) entraîne une crise considérable et longue d’au moins cinq ans. La récession s’installe un peu partout dans le monde (moins 11%-croissance négative-en France) : il faudra attendre prés de 20 ans pour retrouver le niveau de production d’avant la crise. Nous ne reviendrons pas sur les origines de cette formidable secousse qui allait déstabiliser le monde, ni sur les remèdes appliqués de façons fort différentes d’un pays à l’autre (par exemple l’efficacité de la politique de la « cheap money » en Grande Bretagne comparée au lent redressement américain ou français)

A partir de 1945, en France mais aussi dans la plupart des pays industrialisés, nous rentrons dans ce qu’il est convenu d’appeler l’ère des 30 glorieuses. Tout semble alors nous faire croire que nous sommes dans une nouvelle phase de l’histoire économique avec une croissance permanente qui nous libère de cette théorie des « crises fatales ou cycliques » En effet, pendant prés de trente ans, nous enregistrons une croissance du PIB de 5% par an. Le modèle vertueux fordiste s’épanouit, démontrant le lien permanent entre accroissement de la productivité du travail et augmentation des salaires, l’Etat se portant en somme garant de cet équilibre.

Au niveau international, les accords de Bretton Woods en 1944 (auxquels participèrent Keynes et Mendés-France)en créant le FMI et la Banque mondiale installèrent une règle monétaire (parité des monnaies par rapport au dollar et à l’or) semblant apporter la sécurité planétaire financière au développement économique (on sait qu’au début des années 70, les accords s’effondraient et le flottement des monnaies devint la règle) Peu nombreux sont ceux qui prédirent ce qu’on a appelé les chocs pétroliers de 1973 puis 1979. Un peu trop facilement sans doute, on a souvent attribué ce coup de frein sur la croissance forte des 30 glorieuses à ces deux crises, certes importantes, mais qui avec du recul, à elles seules, ne peuvent expliquer le retournement constaté.

*Joffre P., Aurégan P., Chédotel F., Tellier F.(2006), Le Management Stratégique par le projet, Editions Economica, Paris.

La guerre du Kippour en 1973 entraîna un embargo sur le pétrole de 6 mois, faisant quadrupler son prix (de 2, 3 à 9 dollars le baril) Les mouvements révolutionnaires d’Iran et la guerre Iran-Irak, à partir de 1979, font monter le prix du baril de pétrole à 39 dollars (ce qui correspond à environ 93 dollars aujourd’hui) Les conséquences sont considérables pour les pays industrialisés et par ricochet pour les PVD, un peu comme si le modèle fordien s’effondrait.

La « crise » débuta – on s’en souvient rarement-avant 1973 : crise de l’OST (modèle de production décalée par rapport au modèle social désiré), croissance du marketing et de la demande diversifiée de produits remettant en cause la production de masse, faiblesse financière, fin du rattrapage des 20 années de faible croissance après la crise de 29…Faut-il souligner que, seule, l’année 1975 se trouva en (faible) récession et la croissance perdura, mais à un rythme nettement moins soutenu, de l’ordre de la moitié de celle de la période précédente (2,5 % par an, environ, contre 5% avant)

Il n’empêche que cette espèce de croyance en une forte croissance permanente, se souciant très peu de ses conséquences, fut-définitivement ? - dans les pays occidentaux remise en cause. Un peu comme si les prévisions à moyen terme, la planification voire la prospective (!) proposées dans les 30 glorieuses n’avaient été, en fait, que des prolongations de tendance, sans véritable anticipation. Le rejet de la prise en compte du long terme dans les états-majors, le doute quant à l’avenir lointain s’installa alors, sorte de « desoptimisation » globale. La réaction, aussi bien au niveau de certains Etats comme les Etats Unis ou la Grande Bretagne que chez des Managers des grandes firmes se fit jour dans le début des années 80 : Thatcher et Reagan en sont un peu les symboles. Le problème était complexe : il suffisait de proposer des solutions simples…Et ces solutions, vous l’avez compris, c’était pour une part « Le Projet »

L’Etat volontaire, la foi retrouvée - omniprésente - dans l’avenir serviraient de guide. Une phrase de Reagan (mais Thatcher aurait pu prononcer la même), seul Président avec Eisenhower à être parti de la maison blanche aussi populaire qu’en y rentrant, résume assez bien une certaine pensée de l’époque « le gouvernement n’est pas la solution à nos problèmes, le gouvernement est notre problème » Ce type d’optimisme gagne les firmes et aux E.U. puis en Europe se multiplient les projets d’entreprise sur l’autel des « Our Goals, Our Chart, What we believe, et autre Basic Beliefs d’IBM… » L’économique et le culturel sont étroitement associés dans ces termes difficilement traduisibles de « Corporate Culture » La devise de GM « l’objectif principal de GM est de faire de l’argent » devient « l’objectif fondamental de GM est de fournir des produits et des services d’une telle qualité que ses clients recevront une valeur supérieure »

Nous sommes quelques-uns en France, à cette époque, à « traduire » les chartes ou projets d’entreprises américaines en une déclinaison acceptable en Europe, puis à accompagner parfois les firmes françaises dans cette voie*. Rank Xerox, Carrier, IBM, ICI mais aussi la CNCA, avec son petit guide vert, Moulinex, Pernod, parmi bien d’autres mettent en place leur projet d’entreprise. Nous écrivions alors « le projet d’entreprise se veut un message philosophique, culturel, de combat contre le défaitisme : gagner est à la portée de chacun ou presque »

*Au début des années 80, j’écris avec un ami, expert international, le premier livre consacré à ce thème « le Projet d’Entreprise », aux Editions d’Organisation ; la couverture –quelle discussion avec l’éditeur pour l’imposer car c’était vraiment anti-marketing… ! - que j’avais choisie, me sentant un peu mal à l’aise avec ce concept de projet d’entreprise, était la magnifique peinture de P.Buegel l’Ancien« La Tour de Babel », exposée au musée de Vienne.

Là encore, le réveil fut rapide et douloureux ; le projet du début des années 80 était fondé sur une vision à long terme de l’entreprise et supposait (la naissance de la GPEC accompagnait le mouvement) non seulement une maîtrise suffisante de la conduite interne de la firme mais surtout une capacité à contrôler l’environnement et non à le subir. Les restructurations massives, les concentrations ou externalisations, les délocalisations ou le choc des innovations allaient faire voler en éclat cette amorce de nouvelle vision économique, sociale et culturelle, devenue non crédible et non légitime. Qu’on me permette de rapporter ce qui est plus qu’une anecdote : en 1986, lorsque Raymond Levy prend les rennes du Groupe Renault-après la disparition tragique de George Besse-il se pose (et me pose) la question de savoir (comme le lui suggéraient certains de ses directeurs ) : devant les pertes abyssales et le désordre de Renault, ne fallait-il pas mettre en place un projet d’entreprise ? Avec son réalisme et son sens de l’efficacité, il décida - et j’appuyais sa décision-de n’en rien faire tant les prochaines années allaient être rudes : la qualité et les projets ciblés allaient, par contre, devenir la règle.

Alors, il restait à inventer (ou développer) un nouveau mode d’organisation et de gestion, parallèlement à la gestion par processus, qui soit capable de monter son efficacité dans le cadre du triangle magique « Coût, qualité, délai (mauvaise traduction de delivery) »en mobilisant des équipes de travail, combinaison de compétences collectives et de compétences individuelles. Et ce fut l’explosion de la gestion de projet : opération unique, comme l’innovation et le lancement d’un produit nouveau, avec une équipe plus ou moins dédiée qui adhère au projet dans un contexte qu’elle maîtrise. Même si le taux de réussite totale reste faible, voire très faible (le % de projets respectant à la fois les 3 dimensions du triangle magique) ce nouveau mode d’organisation s’étend à toutes les entreprises, y compris, bien sûr les entreprises de services sous l’effet des NTIC. Au-delà des secteurs traditionnellement organisés autour du projet (BTP, le Conseil, les SSII…), les autres secteurs ou entreprises adaptent, changent même leur processus (automobile, aviation, agroalimentaire, distribution…), leur mode d’anticipation pour y intégrer la gestion par projet.

Mais ces projets restaient et restent encore très souvent des sources de progrès isolés : il restait à leur donner une dimension stratégique ; c’est le travail auquel se sont attelés P.Joffre et les co-auteurs du livre. Nous reprendrons-sans les citer formellement, mais je sais que les auteurs me pardonneront- des développements bien intéressants.

Le Management Stratégique par le Projet va bien au-delà du fonctionnement de l’équipe projet et de la description du rôle du maître d’ouvrage et du maître d’œuvre pour accorder la place qu’il convient à la stratégie, c’est à dire le rôle du projet dans l’anticipation, l’incertitude, la pise en compte de l’environnement…et ceci à travers des organisations temporaires qui défient la théorie traditionnelle des organisations en processus. Le Management Stratégique par Projet veut intégrer voire réconcilier les approches classiques et celles spécifiques que le projet est capable d’apporter. La logique projet répond, nous l’avons vu, au contexte économique actuel (changement continue, flexibilité, dématérialisation, alliances, réseaux…) Une gestion cohérente du portefeuille de projets au sein de l’organisation supporte, on peut même dire, parfois, oriente la vision stratégique (investissements, par exemple) L’improvisation organisationnelle –la capacité à appréhender l’inconnu de façon créative-peut jouer un rôle moteur dans cet apport stratégique du management par projet. L’introduction de la logique projet dans le domaine du Management stratégique est ambitieuse. Elle propose d’articuler union, règles de décision, projets délibérés et émergents.

Il était temps qu’après tous ces livres focalisant sur les méthodes, outils de la gestion par projet, une réflexion remette cette logique projet à sa vraie place, dans le contexte du management stratégique (en mettant en garde contre une espèce d’euphorie libératoire des outils) : un niveau d’analyse nouveau régénérant au moins en partie les pratiques classiques de la stratégie.

Il nous paraît qu’un lourd et difficile chantier attend toutefois les parties prenantes de cette nouvelle Organisation : comment adapter les structures de commandement, de dialogue social, et d’évaluation ? Aujourd’hui, il nous semble que, de façon un peu caricaturale, ni la hiérarchie, ni l’encadrement intermédiaire, ni les syndicats d’employeurs ou de salariés, ni les systèmes d’évaluation des compétences individuelles ou collectives (encore très embryonnaires), ni les conventions collectives ou accords d’entreprises …ne sont préparés à prendre en compte ce nouveau type de management : nous entendons même dire parfois que c’est un moyen de lutte des responsables d’entreprises contre l’influence syndicale, que par ailleurs les mêmes intervenants trouvent trop éclatée, pas assez puissante et responsable, prête à la surenchère ; nous constatons parallèlement que les organisations syndicales déploient peu d’énergie à connaître cette Organisation et à faire des propositions capables d’intégrer ce management perturbant.

Revue n°10: Editorial

La gestion de l’environnement, l’écologie ou le développement durable* , par leur extraordinaire complexité semblent exiger du chercheur comme du praticien la maîtrise de la discipline- certains diraient d’une philosophie- qu’est la systémique. Si les scientifiques, parfois à leur corps défendant, progressivement intègrent cette approche, encore nouvelle, force nous est de constater qu’à l’exception de quelques travaux de recherche remarquables, l’enseignement ou la pratique des sciences de gestion font peu souvent appel à cette discipline. Il existe toutefois d’heureuses initiatives - comme celle de l’Ecole Centrale de Paris/ ESCP-EAP avec l’Institut des Hautes Etudes de l’Environnement et du Développement Durable - qui viennent contredire notre affirmation un peu trop caricaturale.

La systémique, comme d’autres approches - la prospective par exemple -, apparaît en première analyse comme relativement récente. Une trentaine d’années ont été nécessaires, en gros de 1945 à 1975, pour arriver à dégager ses fondements et asseoir sa légitimité. Et pourtant, sans faire appel aux philosophes grecs, plus près de nous, nombreux ont été - comme Léonard de Vinci (les Cahiers, Gallimard, 1982), Vauban, Paul Valéry ou bien d’autres - ceux qui ont développé les prémices de la systémique. On peut penser que le remarquable essor scientifique qui a accompagné l’approche analytique, la mécanique rationnelle, les modèles descriptifs ou positivistes de Descartes, Galilée, Newton, Auguste Comte…avec « cet oppressant héritage », comme le dit si bien J.L. Le Moigne** (ses travaux ont éclairé en partie notre chronique) a freiné ou masqué le développement de la systémique. Les semi-réussites (ou plutôt semi-échecs) que furent la gestion des territoires ou des villes, la course à l’espace … n’ont pas été, dans un passé pas si lointain, très convaincants quand à l’efficacité concrète de l’analyse systémique (résultats bénéfices /coûts par exemple).

La systémique a hérité ou s’inspire de divers courants souvent multidisciplinaires, tel le paradigme cybernétique, la recherche opérationnelle, la théorie de la communication ou celle de l’Organisation d’Edgar Morin*** et parallèlement du constructivisme de Piaget**** (ou du structuralisme de Claude Levi-Strauss). Nous rejoignons volontiers Le Moigne, s’appuyant sur les travaux d’Edgar Morin (unitas multiplexe) ou de Piaget (une structure est un système de transformation autonome) pour affirmer que « l’étude du fonctionnement d’un système est indissociable de celle de ses transformations et réciproquement ». Nombreux sont ceux qui, peu ou prou, ont apporté leur contribution à ce qui allait devenir la systémique. Nous en citerons quelques-uns : le dirigeant américain Chester I.Barnard et son unique ouvrage, The function of the executive, en 1938, le biologiste Ludwig Von Bertalanffy, l’économiste anglais Boulding, l’ingénieur J.W.Forrester, H .A.Simon avec ses travaux sur l’élaboration des processus complexes de la décision, l’équipe des psychiatres de Palo Alto, le philosophe Gaston Bachelard, le biologiste/informaticien de Rosnay (le macroscope), le cybernéticien Wiener, Meleze pionnier de la recherche opérationnelle, le sociologue Edgar Morin, Checkland et son approche des situations complexes, le mathématicien Claude Shannon (théorie de l’information), le chercheur en gestion Henri Mintzberg, et, en les renommant, le constructiviste Jean Piaget et naturellement Jean-Louis Le Moigne.
Cette liste de chercheurs - et elle est loin d’être exhaustive - a, en particulier pour but d’illustrer l’extraordinaire diversité de l’origine de ceux qui ont forgé la modélisation de la complexité, c'est-à-dire la systémique. Nous ne résistons pas au plaisir de vous soumettre les premières lignes de ce « poème » d’un des pères de la systémique Keneth E.Boulding qui nous propose sa définition de la systémique :

A system is a big black box
Of which we can’t unlock the locks
And all we can find out
Is what goes in and what comes out …

L’analyse systémique est tout simplement une démarche qui nous aide à mieux comprendre la complexité toujours plus grande de notre environnement et en conséquence de mieux agir, face à nos modèles traditionnels pour la plupart dépassés et à nos représentations obsolètes. Notre problème est la complexité nous dit Michel Serres. L’approche systémique est une méthodologie de représentation, de modélisation. Un système est la totalité organisée d’un ensemble d’unités actives et solidaires (éléments) en relation et interaction par l’intermédiaire de flux. Le raisonnement analogique permet le rapprochement de systèmes différents : c’est un outil systémique. Les applications sont déjà nombreuses et maîtrisées par les SSII ou autres fournisseurs de systèmes d’informations comme l’illustre le développement des ERP, applications bien aidées par le développement des NTIC. Toutefois, en matière d’Environnement et de Prospective, le chemin à parcourir est considérable. Prenons l’exemple de l’ensemble des écosystèmes qui tourne autour des notions d’énergie, de matière, de temps et d’information. Ces grandeurs sont à la fois soumises aux principes de conservation et de dégradation (augmentation d’entropie). La croissance exponentielle de l’espèce humaine et l’anthropisation de notre environnement nous ont conduit à une situation d’hégémonie planétaire. Ceci a été rendu possible par la négation des rétroactions de la biosphère sur l’homme et ses sociétés. Nous commençons à découvrir et à éprouver la finitude de notre environnement. La complexité rend difficile les prises de décision. La conscience de cette complexité modifie notre vision du monde, nos représentations, nos possibilités d’action. Mais l’intégration de ces contraintes est libératrice d’énergies nouvelles, d’activités ou d’emplois en création et devrait permettre de s’approprier des espaces-temps de liberté pour agir et créer les conditions de la durabilité.

Luc Boyer
Directeur de Publication

*Luc Boyer et Marielle Guille(2006), L’environnement, Comprendre et Gérer, EMS, Caen
**J.L. Le Moigne(1984), La Théorie du système général,PUF, Paris
***Edgar Morin et J .Le Moigne(1999) L’intelligence de la complexité, L’Harmattan, Paris
****J.Piaget(1968) Le Struturalisme, coll Que sais-je ? P.U.F. Paris

Revue n°9: Editorial

Certains d’entre nous ont peut-être eu l’impression, il y a quelques années, que la recherche en gestion avait tendance à privilégier les développements méthodologiques sophistiqués -certes utiles voire indispensables - à l’élargissement des champs d’investigation, un peu comme si on commençait à avoir fait le tour des sujets à explorer, c’est-à-dire ceux concernant le management des grandes entreprises multinationales. Des signes très encourageants nous montrent la dynamique et la variété des recherches actuelles.

Si l’on considère, par exemple, la taille des firmes : il ne viendrait à personne l’idée de contester l’intérêt de suivre et d’étudier en permanence le management des grandes firmes mondialisées, tant leur puissance, leur capacité oligopolistique leur permet de développer des modèles de gestion spécifiques, de pousser leurs produits ou services jusqu’au consommateur, en pratiquant souvent avec succès leur politique d’offre.

Mais enfin, en France, il existe à peine 200 firmes de plus de 3 000 personnes (soit moins de 15% de la population au travail) et moins de 2 000 qui ont un effectif de plus de 500 personnes (pour reprendre une nomenclature plus courante). Ce qui veut dire que l’immense majorité des firmes ont des structures de moins de 10 personnes (plus de 90%) et en nombre d’employés la population travaillant dans des sociétés de moins de 500 personnes est très largement majoritaire. Les emplois créés le sont dans ces entreprises (travaillant certes parfois sous l’influence des grandes firmes) et la création de nouvelles activités a fortiori. On a vu se développer les recherches dans des centres dédiés à la TPE, la PE et même la ME ; nous citerons parmi bien d’autres l’ERFI de Montpellier qui a beaucoup investi sur la recherche sur les TPE ou le CNME de l’IAE de Caen (initiative originale qui se consacre à la moyenne entreprise). Nous ne pouvons que nous réjouir de cette évolution en liaison avec des centres étrangers comme ceux que l’on trouve au Canada.

Un autre champ est en train d’être exploré : celui des structures non marchandes, soit dans leur finalité soit dans la constitution de la gouvernance ; il en est ainsi du monde associatif ou coopératif dont le poids social, économique et politique devient considérable. D’excellents travaux sont conduits dont l’apport théorique et managérial est prometteur. Au niveau des secteurs, des activités longtemps marginalisées voire ignorées par la recherche en gestion rentrent progressivement dans le champ des recherches. Le thème du management des activités culturelles et plus généralement des activités de loisir est un domaine de recherche en développement constant ces 10 ou 20 dernières années. Et pourtant, l’approche n’est pas aussi évidente qu’elle pourrait paraître. Par exemple, les activités culturelles doivent-elles être gérées de façon spécifique ? Doivent-elles faire exception ? Beaucoup d’arguments peuvent être avancés création, patrimoine national, critère de rentabilité non pertinent… qui consacreraient en quelle que sorte l’exception française. Les recherches actuelles semblent converger vers l’idée qu’on peut allier le respect des spécificités de ce secteur et un management adapté. Nous sommes heureux, sur ce thème, de présenter dans ce numéro une communication de Philippe Agid- Past Secrétaire général de la FNEGE et Directeur adjoint de l’Opéra national de Paris - et de Jean-Claude Tarondeau - Rédacteur en Chef de la Revue française de Gestion -. Je ne peux que conseiller à nos lecteurs de lire la contribution exemplaire suivant l’expression de Marc Filser qu’ils nous proposent plus en détail dans leur livre l’Opéra de Paris Vuibert (2006). Une réflexion du même type pourrait être conduite sur l’ensemble des 1 200 musées français dont seulement une trentaine sont nationaux ; le métier de Conservateur - mot magnifique pour spécifier le premier objectif d’un musée - peut-il intégrer les compétences de gestion ?
Il n’y a pas, non plus, de raisons que le secteur du tourisme y compris la restauration et l’hôtellerie ne fasse que tout à fait exceptionnellement l’objet de recherche en gestion ; les géographes, historiens, économistes font - eux - des études très intéressantes ; nous sommes heureux, personnellement, de diriger une des premières thèses en gestion, en liaison avec l’Ecole Hôtelière de Lausanne, sur les divers modèles de restauration.

Une autre fois, nous pourrons également parler de l’ouverture ou du développement de la recherche dans des disciplines hier peu ou pas couvertes, comme l’environnement, la distribution, la responsabilité ou l’audit social, la gestion du haut de bilan…

La recherche en management n’est pas prête de manquer de sujets à explorer, parfois de façon multidisciplinaire : c’est un motif de satisfaction.

Deux après son lancement, avec le soutien du Groupe INSEEC qu’il en soit ici remercié, qui entendait montrer son intérêt pour la recherche, la gestion de notre revue devient, à partir de ce numéro, totalement autonome. Avec un groupe de collègues, nous créons une modeste société d’édition. Notre ambition doit être simplement rappelée : dans une approche rigoureuse (revue à comité de lecture), proposer aux chercheurs et à la communauté académique un moyen supplémentaire de diffuser les résultats de leurs travaux, en privilégiant sous forme de cahiers, la publication des meilleurs papiers présentés lors des forums, congrès… organisés par les centres de recherche ou Ecoles doctorales.

Notre autonomie nous impose plus que jamais une qualité des articles et aussi une gestion équilibrée. Sur ces deux points, nous sommes persuadés que nous pouvons compter sur vous : nous restons, quant à nous, à votre disposition.

Luc Boyer
Directeur de Publication

Revue n°8 : Editorial

Depuis plus de 50 ans, l’examen d’un compte, l’action d’ouïr (origine du terme « audit ») toute chose n’a fait que prendre de plus en plus en plus de place et progressivement s’intéresser à toutes les fonctions du management. De nombreuses raisons ont favorisé le développement de ce besoin de chiffrer, compter, ausculter, vérifier, voire garantir le respect des procédures, des activités de l’entreprise ; entre autres, un besoin interne dans la mesure où le management néo-classique se fonde sur la décentralisation coordonnée - le management par objectif - ; un tel management qui s’efforce de donner de l’autonomie, du pouvoir aux responsables s’accompagne d’un contrôle renforcé, de références à des normes, bref exige un audit interne rigoureux et permanent. Parallèlement, se sont développées de nombreuses formes d’audit externe, venant renforcer et élargir le champ de tous les reporting. Souci de vérifier par mesure de précaution les informations internes, tel a été par exemple l’origine de l’impressionnant essor des cabinets d’auditeurs et experts comptables, avec aujourd’hui les fameux « Big four » : PricewaterhouseCoopers, Deloïte, KPMG, Ernst et Young. D’autres raisons ont conduit l’entreprise à intégrer l’audit pour répondre à des caractéristiques environnementales : celles-ci peuvent être d’origine réglementaire, de communication ou d’image.

Ce fut tout naturellement, et ce depuis fort longtemps (on en trouve des prémices dans l’antiquité), par l’audit des comptes que le concept pris ses racines et que les méthodologies furent créées. Mais, c’est réellement au 20° siècle et tout particulièrement dans sa deuxième partie que l’audit se déclina partout dans l’entreprise : les processus de Production, les Achats, la Logistique, les Systèmes d’Information (on a vu ces dernières années l’arrivée massive de l’informatique, avec des outils de recueil informatisés, de contrôle de l’information, d’aide à la décision comme avec l’ERP), le Commercial ou le Marketing, le Juridique, la Sécurité…Le souhait de quantifier, mesurer les activités des hommes au travail remonte, lui aussi, fort loin dans le temps, ne serait-ce que par le besoin de rétribuer objectivement le travail des hommes. La non-application des normes de rémunération entraîna tout au long de l’histoire des réactions, des révoltes parfois sanglantes (« l’audit social » que réalisa le Duc d’Orléans, en 1831, en envoyant son armée écraser les canuts qui se révoltaient contre le non-respect du tarif minimal, pourtant légal, est resté dans la mémoire collective). L’Ecole des Relations humaines, essaya à sa manière de démontrer l’impact de la motivation, de la dimension sociale sur la performance. Même si les méthodologies alors utilisées peuvent porter à critique, un mouvement largement relayé par Harvard était lancé, s’efforçant de lier qualitatif et quantitatif. Les conventions collectives, avec une approche multicritérielle aux Etats-Unis dès le 19° siècle, verticale - par métier - en France jusqu’aux accords de Grenelle, en 1968, après lesquels on adoptera progressivement les multicritères, donnaient les bases d’une approche sociale négociée. Dans toute cette seconde partie du 20° siècle, allait pouvoir se développer la recherche en sciences sociales s’appuyant sur divers courants comme l’analyse socio-économique ou l’OD (Organizational Development).

*Le lecteur trouvera de nombreux développements dans l’excellent « Que sais-je », L’Audit social, Marine Combemale et Jacques Igalens, 2005. Il pourra aussi consulter « la lettre de l’IAS, N°5, janvier 2005, sur l’image de l’audit social par Martine de la Côdre », maison des RH , 91 rue de Miromesnil, 75008 Paris. Lire aussi la communication d’Aline Scouarnec et Antoine Veniard sur le métier d’auditeur social au Congrès de l’IAS de Dakar, du 25 au 27 mai 2006.

Le concept de Ressources Humaines fait alors son apparition (le terme n’est pas forcément le plus heureux : le salarié n’est-il pas aussi « client » de l’entreprise ?). L’audit interne apparaît, avec des normes diffusées par l’IFACI (Institut de l’audit interne). Evidemment, la mission de l’auditeur interne se heurte au problème de son indépendance vis-à-vis de la hiérarchie qu’il est appelé à contrôler. Parallèlement à l’auditeur interne, l’auditeur externe fait son apparition ; si ses missions sont globalement les mêmes - évaluation du système de management des risques, du gouvernement d’entreprise…- l’auditeur externe n’a pas pour vocation d’intervenir dans la prise de décision.

Le débat sur la réforme de l’entreprise avec le rapport Sudreau de 1975 va donner « une base chiffrée au dialogue entre les partenaires de l’entreprise » et déboucher sur le bilan social en 1977. Et pourtant, aujourd’hui, force est de constater que la pratique de l’audit social n’est pas très répandue dans les entreprises, si ce n’est au moment des crises : un travail important reste à faire auquel s’attache avec beaucoup d’énergie l’IAS. Dans le contexte social actuel, les directions et tout spécifiquement les DRH et les syndicats ont, me semble-t-il, grand intérêt à participer à ses travaux : l’audit - en particulier externe - (rémunération, organisation du travail, communication interne, climat social, gestion des âges, capital humain, sous-traitance…) peut ou doit être une zone de dialogue social, comme voulait l’être, en son temps la formation professionnelle continue.

L’auditeur social, tout en conservant sa spécificité, s’articulera forcément avec des développements comme celui de la responsabilité sociale de l’entreprise et plus généralement celui du développement durable. Une analyse prospective définissant le métier d’auditeur social par son utilité sociale, par sa technicité et sa technologie permet d’envisager des pistes ou scénarios d’évolution : une judiciarisation ou une certification apportée par l’audit, une communication - image externe de l’entreprise -, une spécialisation des auditeurs sur certaines grandes questions sociales, etc. Une demande existe dans ce domaine, l’audit social devenant un outil de pilotage de la politique RH. Les cabinets de notation sociale rentent dans le cadre de ce type de scénario. En conclusion, l’audit social - pour vraiment devenir la discipline qui est devenue nécessaire- devra mieux communiquer et faire connaître les résultats de son action, en particulier la création de valeur.

Luc Boyer
Directeur de Publication

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