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Appel à Publications

APPEL à PUBLICATIONS
en vue d'un cahier spécial à paraître dans la Revue Management & Avenir

 

Thème : Les mutations socio-économiques des acteurs de la santé

 

Coordinateurs : Sylvie Mira Bonnardel, Véronique Zardet

 

L’écosystème de la santé constitue depuis des décennies un poids lourd de l’économie française : en 2014, la dépense courante de santé, c'est-à-dire la somme de toutes les dépenses engagées par les financeurs publics et privés pour la fonction santé, s'élevait à 256,9 milliards d'euros, soit 12 % du produit intérieur brut (PIB) avec un rythme de croissance – bien qu’en ralentissement - encore supérieur à celui du PIB, 2,5 % en 2014 et  2,0 % en 2013[1]. La part de la consommation de soins et de biens médicaux financée par l'Assurance maladie, qui atteint 76,6 % en 2014, progresse de 0,7 point par rapport à 2011.1

Nonobstant, les différentes politiques de réduction des déficits publics obligent les acteurs de l’écosystème de la santé français - établissements hospitaliers, cliniques, praticiens libéraux, … - à s’intégrer dans de nouvelles formes de gouvernance qui les oblige à repenser leur pilotage financier, leur système de gestion des ressources, ainsi que leurs pratiques managériales.

Les modalités de gouvernance ont particulièrement changé pour les établissements publics de santé notamment par la mise en œuvre des pôles d’activité médicale. Depuis le 31 décembre 2006, la réforme de la gouvernance hospitalière publique a modifié la direction les établissements publics de santé en redistribuant les responsabilités au sein d’un nouvel organigramme selon deux grands axes : collégialité et proximité des décisions. Cette réforme a donné naissance aux pôles d’activité médicale et au développement de la contractualisation. C’est la conclusion d’un contrat interne et l’élaboration d’un projet de pôle qui achèvent la structuration en pôle d’un établissement. La contractualisation constitue la pierre angulaire de la réforme, basée sur les objectifs d’activités, de qualité et financiers, les moyens et les indicateurs de suivi de chaque pôle d’activité, les modalités d’intéressements aux résultats de leur gestion ainsi que les conséquences en cas d’inexécution du contrat. Cette redéfinition contractuelle oblige les établissements publics de santé à transformer en profondeur leurs systèmes de gestion et de pilotage.

En conséquence, le pilotage financier des établissements doit être redéfini avec l’objectif d’engendrer des économies substantielles grâce à des gains d'efficience multiples tels que la suppression des redondances des analyses, des pratiques et des actes. Il se déploie dans le cadre de la financiarisation des cliniques privées dont le plus grand nombre a été racheté par des groupes financiers. La diminution des ressources publiques ont conduit cliniques et hôpitaux à une analyse systématique des processus et un examen approfondi des dysfonctionnements, sources de coûts cachés (Savall et Zardet, 2007).

La gestion des ressources s’inscrit dans une logique d’optimisation du temps médical et de recentrage des offres autour du patient dans le respect de la qualité des soins prodigués et dans un contexte de vieillissement de la population. Ainsi, la volonté de maintenir une qualité de service attirant de grands clients internationaux a conduit les hôpitaux à implémenter une démarche qualité et gestion de risques (Gottot, Ellenberg, Quenon, Brodin, 2002), le ministère de la santé ayant rendu obligatoire, en 2007, l’utilisation des pratiques de check list déclinées du secteur aérien (Helmreich, 2000).

Cette détermination à maintenir la qualité des soins tout en améliorant sensiblement l’efficacité et l’efficience du fonctionnement des hôpitaux a ouvert la voie aux réflexions sur les pratique managériale et la contractualisation de relations nouvelles entre les médecins et la direction des hôpitaux (ZardetFrère SavallPetit, 2011).

Ces changements managériaux s’accompagnent d’un profond bouleversement des pratiques opérationnelles avec l’introduction des technologies de e-santé.

Dans la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2014, les régions sont autorisées à mener des projets d’expérimentations portant sur le déploiement de la télémédecine à compter de Janvier 2014 et pour une durée de quatre ans. Ces expérimentations concernent uniquement des actes de télémédecine sur des patients pris en charge en médecine de ville ou en structures médico-sociales. L’objectif est d’évaluer les impacts financiers des activités de télémédecine en vue d’une généralisation.

Le développement de la e-santé recèle un potentiel d’innovation considérable et les géants du numérique commencent clairement à prendre des positions, à l’instar de Google dont la holding Alphabet héberge deux filiales spécifiquement consacrées à la santé : d’un côté, Calico (pour CAlifornia LIfe COmpany),  avec pour mission de mieux comprendre les mécanismes du vieillissement et de s’attaquer aux maladies associées et, de l’autre, Life Sciences pour promouvoir une approche plus proactive de la santé, que ce soit en termes de prévention ou de suivi, notamment grâce à l’analyse de données, le big data étant le domaine d’excellence de Google. 

Malgré les réticences évidentes des différents acteurs, la robotisation des diagnostics est déjà avancée :   «In health care, diagnostics tasks are already being computerised. Oncologistsc at Memorial Sloan-Kettering Cancer Center are, for example, using IBM’s Watson computer to provide chronic care and cancer treatment diagnostics. Knowledge from 600,000 medical evidence reports, 1.5 million patient records and clinical trials, and two million pages of text from medical journals, are used for benchmarking and pattern recognition purposes. This allows the computer to compare each patient’s individual symptoms, genetics, family and medication history, etc., to diagnose and develop a treatment plan with the highest probability of success » (Cohn, 2013). Selon Frey, Osborn, (2013), pour tous les emplois qui nécessitent un jugement subtil et non biaisé par différents facteurs, l’ordinateur possède un avantage important sur l’esprit humain par sa stabilité, sa puissance de calcul et de gestion de grosses masses de données ainsi que sa capacité d’apprentissage, capacités qui font de lui un concurrent sérieux du médecin.

Ces mutations socio- économiques obligent les acteurs de la santé à repenser en profondeur leurs pratiques stratégiques, opérationnelles et managériales mais la mise en œuvre des changements nécessaires ne va pas sans poser de nombreuses questions :

-    celle des compétences et de la volonté des acteurs, notamment tensions et conflits de rôle chez les médecins chefs de pôle pris entre différentes logiques institutionnelles (Valette, Burellier, Havard, 2012),

-    celle de la disponibilité d’outils de gestion qui permettent de piloter la performance des pôles d’activité médicale et des transformations engendrent notamment par le biais d’outils comme le tableau de bord et le compte de résultat (Crémieux, Saulpic, Zarlowski, 2012),

-    celle de la capacité des pôles d’activité médicale à engendrer effectivement les améliorations attendues de l’efficience médico-économique, amélioration de la prise en charge des patients, fluidification des parcours des patients, réduction des coûts, etc. (Franchistéguy-Couloume, 2012).

Ce dossier spécial vise à éclairer les stratégies des acteurs de la santé en réponse aux changements majeurs qui s’opèrent dans les structures, les réseaux, les comportements avec la mise en œuvre d’une nouvelle gouvernance au sein des pôles, le renforcement des technologies digitales, le couplage des objectifs d’efficience et d’efficacité.

Plusieurs questions pourront être traitées dans ce dossier, notamment :

-       Il y a en France un marché de la santé pluralité des acteurs : des hôpitaux publics, des hôpitaux privés à but lucratif et des hôpitaux privés à but non lucratif. Si 2/3 des lits hospitaliers de court séjour sont des lits d’hôpitaux publics et les 31 hôpitaux universitaires sont tous publics, les hôpitaux privés à but lucratif réalisent plus de la moitié des actes chirurgicaux français. Quels sont alors les facteurs de structuration du secteur ? La forte montée en puissance de groupes financiers dans le capital des établissements privés change-t-il la donne sur le développement de ces établissements ?

-       Par quelles stratégies les gestionnaires d’établissements de santé vont-ils réussir à concilier les contradictions entre contraintes administratives et exigences de résultats ?

-       L’introduction des technologies du numérique va-t-elle se traduire par un basculement vers la robotisation / uberisation des activités de santé et transformer radicalement la gestion des ressources humaines ?

-       La place à accorder aux indicateurs est devenue une préoccupation centrale mais dans quelle mesure le développement d’indicateurs de performance va-t-il modifier les valeurs ou l’identité des acteurs hospitaliers publics ?

-       La reconfiguration des activités de santé pose aussi la question des territoires, notamment celle sur les territoires ruraux, dans lesquels de plus en plus d’actions sont menées, en particulier la création de maisons et de pôles de santé. Ces initiatives s’inscrivent dans un cadre nouveau de coordination entre les collectivités locales et les professionnels de la santé. Comment s’articule alors le cadre de la coopération intercommunale et politique entre les élus avec celui de la collaboration interdisciplinaire entre les professionnels de la santé ?

-       Comment est géré le passage d’une logique de gestion de type "administration publique" basée sur les contrôles formels a priori, l’autorité hiérarchique et la stabilité des structures à une logique managériale et économique basée sur la recherche de rationalité, les contrôles a posteriori, la décentralisation de l’autorité et l’adaptation au changement

-       Les réformes de la santé visant à l’introduction de mécanismes de marché dans les logiques de solidarité par la promotion d’un comportement entrepreneurial du côté de l’offre comme de la demande ne vont elles pas tendre vers un consumérisme de la santé et pousser une demande induite par l’offre ? Selon Evans (1974), une partie de la demande serait sans rapport avec les besoins. Wennberg et Gittelsohn (1973) ont montré que le nombre d’actes de chirurgie dépend de la densité locale des chirurgiens. L’apparition d’un «consumérisme de la santé» soulève la question de la relation entre capital santé individuel et dépense publique : jusqu’où rendre l’accès aux soins égal et gratuit ? Comment extraire la rente du consommateur prêt à payer plus ? Quelles seront alors les stratégies des acteurs du secteur ?

Cette liste de question n’est bien évidemment pas exhaustive. Les contributeurs sont en particulier invités à exploiter le potentiel de fertilisation croisée existant entre les disciplines des sciences de gestion, de la géographie, des sciences économiques, de la sociologie et tout autre champ disciplinaire pertinent.

Les propositions d’article devront être envoyées avant le 31 Mai 2017 aux adresses des rédacteurs invités, Cette adresse email est protégée contre les robots des spammeurs, vous devez activer Javascript pour la voir. et Cette adresse email est protégée contre les robots des spammeurs, vous devez activer Javascript pour la voir. , en mentionnant le titre de ce cahier spécial : « Les mutations socio-économiques des acteurs de la santé ».

Les articles doivent respecter les consignes de la revue disponibles ici.

Références

Cohn, J. (2013). The robot will see you now. The Atlantic

Crémieux F., Saulpic O., Zarlowski P., (2012), L’introduction de comptes de résultats de pôles dans un hôpital public : analyses et propositions à partir d’une étude de cas, Congrès ARAMoS, Paris, novembre 2012

Franchisteguy-Couloume I., (2012), La recherche de la performance au cœur de l’évolution des établissements de santé en France », Congrès ARAMoS, Paris, novembre 2012.

Frey CB., Osborne MA., (2013), The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation?, Oxford University Press

Gavault S., Laude L., Baret C., (2014), L’institutionnalisation des pôles d’activité médicale : entre agir stratégique et agir projectif, Journal de gestion et d'économie médicales 2014/7 (Vol. 32), 463-480.

Gottot S., Ellenberg E., Quenon J.-L., Brodin M., (2002), L’organisation de la gestion des risques à l’hôpital, Technologie et santé, n° 48, novembre 2002, p. 59-64.

Helmreich, R.L. (2000). Culture and error in space: Implications from analog environments. Aviation, Space, and Environmental Medicine, 71(9-11), 133-139.

Savall H., Zardet V., (2007), L'hôpital et les réseaux de santé, Economica

Valette A., Burellier F., Havard C., (2012), Quand l’habit fait le moine. Les chefs de pôles hospitaliers : devenir un hybride malgré tout ?, Congrès ARAMoS, Paris, novembre 2012

Zardet V., Fière D,  Savall H., Petit R. (2011), Gestion de la coopération interprofessionnelle à l'hôpital
Journal de Gestion et d'Économie Médicale, Vol. 29


[1]Source INSEE, http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&ref_id=T16F093